Өндірістегі «5С» жүйесі: сипаттамасы, мүмкіндіктері, принциптері және шолулары

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 10:33

Қызмет саласына қарамастан кез келген кәсіпорынның басшысы кірістің өсіп, өнім құнының өзгеріссіз қалуын армандайды. Бұл нәтижеге жетуге тек ішкі резервтерді ұтымды пайдалануға негізделген өндірістегі «5S» жүйесі (ағылшын тіліндегі 5S нұсқасында) көмектеседі.

Бұл жүйе нөлден жасалмаған. 19 ғасырдың аяғында ұқсас нәрсені американдық Фредерик Тейлор ұсынған. Ресейде мұны ғалым, революционер, философ және идеолог А. А. Богданов, 1911 жылы ғылыми басқару принциптері туралы кітап шығарды. Онда баяндалған ережелер негізінде КСРО ЕМЕС, яғни еңбекті ғылыми ұйымдастыруды енгізді. Бірақ ең мінсізі жапон инженері Тайичи Охно ұсынған және ол Toyota Motor зауытында өндіріске енгізген 5С жүйесі болды. Бұл не және неге жапондық жүйе соншалықты танымал болды?

Шығынды қажет етпейтін қарапайым принципке негізделгені. Ол тұрадыкелесісі – тазалаушыдан бастап директорға дейін әрбір қызметкер жалпы жұмыс процесіндегі өз үлесін мүмкіндігінше оңтайландыруы керек. Бұл жалпы өндірістің пайдасының өсуіне және оның барлық жұмыскерлерінің табысының өсуіне әкеледі. Қазір «5С» жүйесін енгізу эстафетасын бүкіл әлем кәсіпорындары, соның ішінде Ресей де көтерді. Бұл мақалада біз скептиктерді жапондық ноу-хаудың шынымен де және кез келген қызмет саласында жұмыс істейтініне сендіруге тырысамыз.

"5С" жүйесі өндірісте, бұл не

International 5S бес қадамды білдіреді (ағылшынша қадам «қадам»). Кейбір экономистер мен жұмысқа жаңа көзқарасты жақтаушылар бұл атауды 5S жүйесінде дәйекті түрде жүзеге асырылатын бес жапондық постулаттармен түсіндіреді: сеири, сеитон, сейсо, сейкецу және шицуке. Біз үшін төл «5С» жақынырақ және түсінікті – өндірісіміздің өркендеуіне қол жеткізу үшін қатарынан бес қадамды орындау қажет. Бұл:

1. Сұрыптау.

2. Тәртіп сақталуда.

3. Тазалық сақтау.

4. Стандарттау.

5. Жақсарту.

Көріп отырғаныңыздай, «5С» жүйесі өндірісте табиғаттан тыс ештеңені қажет етпейді. Сондықтан да оған деген сенімсіздік пен немқұрайлы көзқарас әлі де кездеседі.

Жүйені құру кезеңдері

Тойота зауытында өз әдістерін енгізудің арқасында жоғары деңгейге көтерілген дана жапон Тайичи Онноинженері бас директорға дейін, әртүрлі сәйкессіздіктер мен қабаттасуларға байланысты қанша шығын болатынын байқады. Мәселен, кейбір ұсақ бұрандалар конвейерге дер кезінде салынбаған, соның салдарынан өндіріс түгел тоқтап қалған. Немесе керісінше, бөлшектер маржамен жеткізілді, олар артық болып шықты, нәтижесінде қызметкерлердің бірі оларды қоймаға қайтаруға мәжбүр болды, бұл бос жұмысқа уақытын жоғалтуды білдіреді. Taiichi Ohno «дәл уақытында» деп атаған тұжырымдаманы жасады. Яғни, дәл сонша бөлшектер енді конвейерге жеткізілді.

Басқа мысалдарды келтіруге болады. Өндірістегі «5S» жүйесі жапон тілінде «жарнама белгісі» дегенді білдіретін «канбан» ұғымын да қамтыды. Taiichi Ohno бөлік немесе құрал туралы барлық қажетті ақпарат берілген әрбір бөлікке немесе әрбір құралға «канбан» деп аталатын тегті бекітуді ұсынды. Негізінде ол кез келген нәрсеге қатысты. Мысалы, тауарларға, дәрі-дәрмектерге, кеңседегі папкаларға. Өндірістегі 5S жүйесі негізделген үшінші концепция – үздіксіз жетілдіруді білдіретін «кайдзен» концепциясы. Тек жоғары мамандандырылған өндірістік процестерге жарамды басқа тұжырымдамалар да ойластырылды. Бұл мақалада біз оларды қарастырмаймыз. Тәжірибеде сыналған барлық жаңалықтардың нәтижесінде кез келген өндіріске қолданылатын 5 қадам қалыптасты. Оларды егжей-тегжейлі талдап көрейік.

Сұрыптау

Көбіміздің жұмыс үстелінде мынандай элементтер барнегізінен қажет емес. Мысалы, ескі пішіндер, пайдаланылмаған файлдар, есептеулердің жобалары, бір шыны кофе болған майлық. Және бұл хаостың арасында қажетті файлдар немесе құжаттар болуы мүмкін. «5S» жүйесінің негізгі принциптері жұмыс процесін оңтайландыруды, яғни қажетсіз үйінділер арасынан дұрыс нәрсені іздеуге уақыттың босқа кетпеуін қамтамасыз етеді. Бұл сұрыптау. Яғни, жұмыс орнында (станоктың жанында, үстелде, шеберханада - кез келген жерде) барлық заттар екі қадаға салынады - қажет және қажетсіз, олар жойылуы керек. Әрі қарай, сізге қажет нәрсенің бәрі келесі қадаларға ыдырайды: «жиі және үнемі пайдаланылады», «сирек пайдаланылады», «пайдаланбайды». Бұл сұрыптауды аяқтайды.

Тәртіп сақтау

Егер элементтерді жай ғана бөлшектесеңіз, мағынасы болмайды. Бұл заттарды (құралдарды, құжаттарды) үнемі және жиі қолданылатын нәрсе көзге көрінетіндей немесе оны тез алып, оңай орнына қоюға болатындай етіп орналастыру керек. Сирек қолданылатын нәрсені қораптың бір жеріне жіберуге болады, бірақ біраз уақыттан кейін оны оңай және дәл табу үшін оған канбан белгісін бекіту керек. Көріп отырғаныңыздай, жұмыс орнындағы 5S жүйесі ең қарапайым қадамдардан басталады, бірақ іс жүзінде ол өте тиімді болып шығады. Оған қоса, бұл көңіл-күй мен жұмысқа деген құштарлықты жақсартады.

Тазалықты сақтау

Бұл үшінші қадам көпшілік үшін ең қисынды. Бізді бала кезден тазалыққа үйретеді. Үстіндеөндірісте де қажет, сонымен қатар кеңсе қызметкерлерінің үстелдері немесе тамақтандыру орындарындағы шкафтар ғана емес, сонымен қатар машиналар, тазалаушылардың қосалқы бөлмелері де таза болуы керек. Жапонияда қызметкерлер жұмыс орындарын жақсы күтеді, олар күніне үш рет – таңертең жұмыс алдында, түскі және кешкі уақытта, жұмыс күнінің соңында тазаланады. Сонымен қатар, олардың кәсіпорындары өндірістегі тәртіпті сақтауға мүмкіндік беретін аймақтарды арнайы таңбалауды енгізді, яғни дайын өнім алаңдары, белгілі бір бөлшектерді сақтау және т.б. әртүрлі түстермен белгіленеді.

Стандарттау

Стандарттау принциптерін Тайичи Онно ойлап тапқан. Оларды заманауи 5S жүйесі де кеңінен пайдаланады. Өндірісті басқару стандарттау арқасында барлық процестерді басқарудың тамаша құралын алады. Нәтижесінде кестеден кешігу себептері тез жойылып, сапасыз өнімнің шығуына әкелетін қателер түзетіледі. «Тойота Мотор» зауытында стандарттау былай болды: бригадирлер күнделікті жұмыс жоспарын құрады, жұмыс орнында нақты нұсқаулар ілінді, ал жұмыс күні соңында арнайы жұмысшылар жоспардан қандай ауытқулар күн ішінде және неліктен орын алғанын тексерді. Бұл стандарттаудың негізгі ережесі, яғни нақты нұсқаулар, жұмыс жоспарлары және олардың орындалуын бақылау. Қазір көптеген кәсіпорындар, мысалы, Эстониядағы ENSTO зауыттары, 5С жүйесінің ережелерін мүлтіксіз орындайтын және соның негізінде еңбек өнімділігін арттыратын қызметкерлерге сыйақы жүйесін енгізуде.бұл жүйені өмір салты ретінде қабылдауға керемет ынталандыру.

Жақсарту

Өндірісте «5S» жүйесін аяқтайтын бесінші қадам кайдзен концепциясына негізделген. Бұл барлық қызметкерлер атқаратын қызметіне қарамастан, өздеріне сеніп тапсырылған саладағы жұмыс процесін жақсартуға ұмтылуы керек дегенді білдіреді. Кайдзеннің философиялық мәні мынада: біздің бүкіл өміріміз күн сайын жақсарып келеді және жұмыс өмірдің бір бөлігі болғандықтан, ол да жақсартудан тыс қалмауы керек.

Бұл жердегі қызмет өрісі кең, өйткені кемелдікте шек жоқ. Жапондықтардың концепциялары бойынша, жұмысшылардың өзі нұсқауларсыз немесе мәжбүрлеусіз өндіріс процесін жақсартуды қалауы керек. Қазір көптеген ұйымдар өнім сапасын қадағалайтын, олардың оң тәжірибесін басқаларға үйрететін және жоғары жетістіктерге жетуге көмектесетін жұмысшылар тобын құруда.

Негізгі қателер

«5С» жүйесі жұмыс істей бастау үшін оны ұйымдастыру немесе әріптестерін оны енгізуге мәжбүрлейтін қызметкерлерді жалдау жеткіліксіз. Адамдар бұл жаңалықтың пайдалылығын сезініп, оны өмір салты ретінде қабылдауы маңызды. Ресейде «5S» жүйесін өндіріске енгізу қиынға соғуда, өйткені біздің ресейлік менталитет жапондықтардан өзгеше. Біздің көптеген өнімдеріміз келесі белгілермен сипатталады:

1. Қызметкерлер, әсіресе, егер олар үшін ынталандыру болмаса, кәсіпорынның пайдасын арттыруға ұмтылмайды. Олар сұрайды,Неліктен бастықтың бәрі бар болса, оны одан да бай етуге тырысыңыз.

2. Басшылардың өздері «5S» жүйесін енгізуге мүдделі емес, өйткені олар одан мақсаттылықты көрмейді.

3. Көптеген директивалар «жоғарыдан төменге» тек «кене» үшін ғана орындауға дағдыланған. Жапонияда олардың жұмысына мүлдем басқа көзқарас бар. Мысалы, сол Тайичи Охно «5S» жүйесін енгізе отырып, жеке пайданы емес, өзі инженер болған компанияның пайдасын ойлаған.

4. Көптеген кәсіпорындарда 5S жүйесі күштеп енгізілуде. Барлық түрдегі ысыраптарды (жұмыс уақыты, шикізат, жақсы қызметкерлер, мотивация және басқа көрсеткіштер) жоюды көздейтін үнемді өндіріс жұмыс істемейді, өйткені жұмысшылар бейсаналық деңгейде жаңалықтарға қарсы тұра бастайды, бұл ақыр соңында барлық күш-жігерді нөлге дейін төмендетеді..

5. Жүйені енгізетін менеджерлер оның мәнін толық түсінбейді, бұл белгіленген өндірістік процестерде сәтсіздіктерге әкеледі.

6. Стандарттау көбінесе бюрократияға айналады, игі іс тек жұмысқа кедергі келтіретін нұсқаулар мен нұсқауларға толы.

Пікірлер

Өндіріске «5S» жүйесін енгізген ресейліктердің бұл жаңалық туралы пікірлері өте екіұшты. Бөлектелген артықшылықтар:

• жұмыс орнында болған жақсы;
• жұмыстан қажетсіз ұсақ-түйектермен алаңдамаңыз;
• нақтырақ жұмыс процесі;
• шаршау ауысым соңында төмендеді;
• сәл өстіеңбек өнімділігін арттыру арқылы жалақы;
• өндірістік жарақаттар азайды.

Белгілі кемшіліктер:

• сұрыптау кезінде барлығын лақтыруға мәжбүрлейді;
• стандарттау бюрократияның өсуіне әкелді;
• «5С» жүйесін енгізу кәсіпорынның барлық салаларындағы проблемаларды ушықтыра алмады;
• 5S жүйесін бірінші орынға қою қосалқы бөлшектердің жоқтығы сияқты маңызды мәселелерді көлеңкеде қалдырды.