Стратегиялық альянстар – екі немесе одан да көп тәуелсіз фирмалар арасындағы белгілі бір коммерциялық мақсаттарға жету үшін ынтымақтасу туралы келісім. Халықаралық стратегиялық ода

2025 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2025-01-24 13:19

Стратегиялық альянстар – ұйымдардың тәуелсіздігін сақтай отырып, келісілген мақсаттар жинағына жету үшін екі немесе одан да көп тараптар арасындағы келісім. Олар заңды және корпоративтік серіктестікке бейім емес. Әрқайсысы бір немесе бірнеше бизнес активтерге ие болған және бір-бірімен бизнес тәжірибесін бөлісе алатын болса, компаниялар альянс құрады.

Бірлескен кәсіпорындардың анықтамасы

Стратегиялық альянстар – барлық қатысушы тараптардың игілігі үшін ресурстарды немесе білімді бөлісу үшін екі немесе одан да көп тараптар арасындағы келісімдер. Бұл ішкі активтерді, қажетті ресурстарға немесе процестерге сыртқы ойыншылардан: жеткізушілерден, тұтынушылардан, бәсекелестерден, бренд иелерінен, университеттерден, мекемелерден және мемлекеттік департаменттерден қол жеткізу мүмкіндігін толықтырудың жолы.

Бірлескен кәсіпорындарды қоспағанда анықтама

Нақты өзара тиімді жобаларды жүзеге асыру үшін ресурстарды бөлісуге шешім қабылдаған екі компания арасындағы келісім стратегиялық альянс болып табылады. Олар аз қатысады және тұрақты. Әрбір компания жаңа мүмкіндіктерге ие бола отырып, өз автономиясын сақтайды. Стратегиялық альянс кәсіпорынға тиімдірек процесті дамытуға, жаңа нарыққа шығуға және бәсекелестік артықшылықты арттыруға көмектеседі.

Тарихи даму

Кейбір сарапшылар стратегиялық альянстарды жақында пайда болған құбылыс деп айтуы мүмкін, бірақ шын мәнінде кәсіпорындар арасындағы ынтымақтастық ұйымдардың өздері сияқты ескі. Мысал ретінде ерте несие беретін мекемелер немесе голландиялық гильдиялар сияқты сауда бірлестіктері жатады. Стратегиялық альянстар әрқашан болған, бірақ соңғы екі онжылдықта олар өте жылдам дамып, халықаралық деңгейге көтерілді.

1970 жылдары альянстардың басты назары өнім өнімділігі болды. Серіктестер шикізаттың ең жақсы сапасына барынша төмен бағамен, жетілдірілген технологиялармен, нарыққа тезірек енуге ұмтылды. Бірақ басты назар өнімге аударылды.

1980 жылдары стратегиялық одақтар экономикаға бағытталған. Қатысқан кәсіпорындар өз салаларында өз ұстанымдарын нығайтуға тырысты. Осы уақыт ішінде одақтардың саны күрт өсті. Осы альянстардың кейбірі Kodak брендімен сатылатын Canon көшірме машиналары сияқты үлкен өнім табысына әкелді. НемесеMotorola/Toshiba компаниясының ресурстар мен технологияларды біріктіретін халықаралық серіктестігі микропроцессорлармен үлкен табысқа әкелді.

1990 жылдары нарықтар арасындағы географиялық шекаралар жойылды. Компанияларға қойылатын жоғары талаптар тұрақты инновациялар қажеттілігіне әкелді. Стратегиялық альянстардың назары қабілеттер мен құзыреттерді дамытуға ауысты.

Тік альянстар

Бұл компания мен жеткізу тізбегіндегі оның жоғары және төменгі серіктестері арасындағы ынтымақтастық. Мұндай одақтар осы қарым-қатынастарды жандандыруға және жақсартуға, сонымен қатар компаниялар желісін кеңейтуге және төмен баға ұсыну мүмкіндігіне бағытталған. Бұл ретте жеткізушілер өнімді жобалау және тарату бойынша шешімдер қабылдауға қатысады. Мұндай стратегиялық одақтың мысалы ретінде автокөлік өндірушілері мен олардың жеткізушілері арасындағы тығыз қарым-қатынасты айтуға болады.

Көлденең альянстар

Бір бизнес саласында жұмыс істейтін фирмалар құрады. Бұл альянс серіктестерінің бұрын бәсекелес болғанын білдіреді. Олар басқа бәсекелестермен салыстырғанда нарықтағы билікті жақсарту үшін бірлесіп жұмыс істей бастады. Жоғары технологиялық нарықтардағы кәсіпорындар арасындағы ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық ынтымақтастық көлденең альянс болып табылады. Мысал ретінде логистикалық қызмет жеткізушілері арасындағы альянсты келтіруге болады. Мұндай компаниялар екі есе пайда алады:

• тікелей пайдалануға болатын материалдық ресурстарға қолжетімділік (жалпы көлік желілерін, сақтау инфрақұрылымын кеңейту, күрделірек пакетті ұсынуқызметтер);
• тікелей пайдалануға болмайтын материалдық емес ресурстарға қолжетімділік (инновациялар және ноу-хау).

Сектораралық альянстар

Бұл қатысушы фирмалар тік тізбекте байланыспаған серіктестіктер. Олар бір бизнес саласында жұмыс істемейді, бір-бірімен байланыспайды, нарықтары мен ноу-хаулары мүлдем басқа.

Бірлескен кәсіпорындар

Бұл жағдайда серіктестік шартын екі немесе одан да көп компаниялар жаңа кәсіпорын құру үшін жасайды. Ол жеке заңды тұлға болып табылады. Құрушы компаниялар капитал мен ресурстарды инвестициялайды. Жаңа фирмалар белгілі бір жоба үшін немесе ұзақ мерзімді іскерлік қарым-қатынастар үшін шектеулі уақытқа құрылуы мүмкін. Бақылау, кіріс және тәуекелдер жарналарға байланысты бөлінеді.

Тең альянстар

Бұл бір компания басқа компанияның үлесін алатын стратегиялық альянстардың түрі және керісінше. Бұл компанияларды бір-бірінің мүдделі тараптары мен акционерлері етеді. Акциялардың сатып алынған үлесі шамалы, сондықтан шешім қабылдау құқығы сатушы компанияда қалады. Бұл жағдай кросс-акционерлік деп те аталады және күрделі желілік құрылымдарға әкеледі. Осылайша байланысқан компаниялар пайданы бөліседі және ортақ мақсаттарға ие. Бұл бәсекелестікке деген құштарлықты төмендетеді. Бұл басқа компаниялардың тапсырыстарды қабылдауын қиындатады.

Тең емесодақтар

Олар компаниялар арасындағы ықтимал ынтымақтастықтың кең саласын қамтиды. Бұл тұтынушы мен жеткізуші арасындағы тығыз ынтымақтастық, белгілі бір корпоративтік міндеттерді аутсорсинг немесе лицензиялау болуы мүмкін. Мұндай одақ келісім-шартта көрсетілмеген бейресми болуы мүмкін.

Нысаналы типология

Майкл Портер және Марк Фуллер, стратегиялық альянстың Monitor тобының негізін қалаушылар альянстарды мақсаттарына қарай бөлді:

• Операциялық және логистикалық альянстар. Серіктестер жаңа өндіріс орындарын енгізу шығындарын бөліседі немесе шет елдердегі жергілікті компанияға тиесілі бар инфрақұрылымды пайдаланады.
• Маркетинг, сату және қызмет көрсету альянсы. Компаниялар өз өнімдерін тарату үшін сыртқы нарықтағы басқа кәсіпорынның бар маркетингтік және дистрибьюторлық инфрақұрылымын пайдаланады.
• Технологияларды дамыту альянсы. Бұл біріктірілген ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық бөлімдер, бір мезгілде әзірлеу туралы келісімдер, технологияларды коммерцияландыру туралы келісімдер және лицензиялық келісімдер. Әдетте, бұл халықаралық стратегиялық альянстар.

Қосымша көріністер

Стратегиялық одақтардың бұл түрлеріне мыналар жатады:

• Картельдер. Ірі компаниялар белгілі бір нарық сегменті немесе бизнес аймағындағы өндіріс пен бағаларды бақылап, бәсекелестігін тежей отырып, бейресми түрде ынтымақтаса алады.
• Франчайзинг. Ол серіктесін пайдалану құқығын бередібренд атауы және корпоративтік тұжырымдама. Бұл үшін екінші тарап белгіленген соманы төлейді. Франчайзер бағаны, маркетингті және жалпы корпоративтік шешімдерді бақылауды сақтайды.
• Лицензиялау. Бір компания басқа компанияның технологиясын немесе өндірістік процестерін пайдалану құқығы үшін төлейді.
• Өнеркәсіптік стандарт топтары. Бұл өздерінің өндірістік мүдделеріне сәйкес техникалық стандарттарды орындауға тырысатын ірі кәсіпорындар тобы.
• Аутсорсинг. Бір тарап екінші тарапқа фирманың негізгі құзыреттеріне жатпайтын өндірістік қадамдарды орындау үшін төлейді.
• Серіктестік маркетингі. Бұл веб-негізделген тарату әдісі, онда бір серіктес алдын ала белгіленген шарттарға айырбас ретінде өз арналары арқылы өнімдерді сатуға мүмкіндік береді.

Олардың бизнестерін пайдалану арқылы олардың әрекеттері қалыптасады.

Мағынасы

Стратегиялық одақтардың негізгі мақсаттары:

• ортақ шешімдер қабылдау;
• икемділік;
• жаңа тұтынушыларды алу;
• күшті жақтарын нығайту және әлсіз жақтарын жою;
• жаңа нарықтар мен технологияларға қол жеткізу;
• жалпы ресурстар мен тәуекелдер.

Жұмыс кезінде оларды ескеру қажет.

Халықаралық альянстардың мысалдары

Халықаралық стратегиялық альянстарға DuPont/Sony серіктестігі кіреді. Ол оптикалық жадты дамытудан тұрады. Motorola/Toshiba қосылымы микропроцессорлардың бірлескен өндірісімен айналысады. General Motors/Hitachi болып табыладыавтомобильдерге арналған электронды компоненттерді әзірлеу бойынша серіктестік. Fujitsu/Siemens компьютерлік өнімдерді шығарады және сатады. Apple/IBM - аналитика мен кәсіпорындық есептеулерді тамаша iPhone және iPad пайдаланушы интерфейсімен біріктіретін серіктестік. Google/Luxottica - бұл Google смарт көзілдіріктерін шығаратын тамаша ынтымақтастық. Leica/Moncler - альянс эстетика мен технологияның тамаша үйлесімі ретінде сипатталған. Ол брендтік камералар шығару үшін жасалған.

Инновациялық альянс

Marks Spencer/Microsoft - Бұл серіктестік екі ұйымға бөлшек сауданың тұтынушылар тәжірибесін жақсарту және операцияларды оңтайландыру үшін жасанды интеллект сияқты технологияларды қалай пайдалана алатынын бірлесіп зерттеуге мүмкіндік береді. Microsoft компаниясының әлемдік деңгейдегі инженерлік тобы M&S бөлшек сауда зертханасымен жұмыс істейді. Серіктестік жаңа технологиялық тәсілге негізделген. Марк Спенсердің бас директоры Стив Роу бұл кәсіпорынды алғашқы цифрлық бөлшек сауда деп атады. Стратегиялық келісімге қол қою 2018 жылдың 21 маусымында Лондонда өтті.

Табыс факторлары

Кез келген альянстың табысы көбіне тартылған кәсіпорындардың мүмкіндіктері қаншалықты тиімді болатынына және әрбір серіктестің альянсқа толық берілгендігіне қол жеткізілгеніне байланысты. Ымырасыз серіктестік жоқ, бірақ пайдасы зияннан басым болуы керек. Мақсаттардың, көрсеткіштердің және корпоративтік мәдениеттің сәйкес келмеуі кез келген альянстың тиімділігін әлсіретіп, шектеуі мүмкін. Кейбір кілтСәтті біріктіруді басқара алу үшін ескерілетін факторларға мыналар жатады:

• Түсіну. Бірлескен компанияларға әлеуетті серіктестердің ресурстары мен мүдделері туралы нақты түсінік қажет және бұл түсінік альянс мақсаттарының негізі болуы керек.
• Уақыт қысымы жоқ. Менеджерлер бір-бірімен жұмыс қарым-қатынастарын орнатуға, уақыт жоспарын жасауға, кезеңдерді белгілеуге және байланыс арналарын дамытуға уақыт қажет. Ынтымақтастық туралы келісімге асығыс қол қою альянс мүшелеріне зиян келтіруі мүмкін.
• Одақтарды шектеу. Кәсіпорындар арасындағы кейбір үйлеспеушіліктерді болдырмауға болмайды, сондықтан серіктестіктер саны компанияларға өз мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін қажетті санмен шектелуі керек.
• Жақсы байланыс. Ірі фирмалардың менеджерлері ішкі шекаралар арқылы әртүрлі бөлімдер мен бизнес бағыттарын біріктіре алу үшін өте жақсы байланыста болуы керек. Оларға жоғары басшылық тарапынан заңдылық пен қолдау қажет.
• Сенім мен ізгі ниетті қалыптастыру. Бұл толеранттылықты, қарым-қатынастың қарқындылығын және ашықтығын арттырып, бірлескен жұмысты жеңілдететін кәсіпорындар арасындағы өзара тиімді ынтымақтастықтың ең жақсы негізі болып табылады. Болашақта бұл тең және қанағаттанарлық серіктестерге әкеледі.
• Қарқын қарым-қатынас. Серіктестіктің күшеюі серіктестердің бір-бірін жақынырақ тануына әкеледі. Бұл сенімді арттырады.

Тәуекелдер

Пайдалану және пайдаланустратегиялық альянстар тек мүмкіндіктер мен пайда әкелмейді. Сондай-ақ ескеру қажет тәуекелдер мен шектеулер бар. Тәуекелдердің кейбірі төменде берілген:

• қаржылық қиындықтарға тап болған серіктес;
• жасырын шығындар;
• нашар басқару;
• бастапқы келісімнен тыс әрекеттер;
• ақпараттың ағуы;
• біліктілікті жоғалту;
• серіктес өнімі немесе қызметінің сәтсіздігі;
• операциялық бақылауды жоғалту;
• серіктес негізгі ресурстарды қамтамасыз ете алмайды немесе ұсынғысы келмейді.

Сәтсіздіктер көбінесе шындыққа жанаспайтын үміттерге, міндеттеменің болмауына, мәдени айырмашылықтарға, стратегиялық мақсаттардағы айырмашылықтарға және сенімсіздікке байланысты. Оларды болдырмау үшін ынтымақтастықтың барлық аспектілерін мұқият қарастыру қажет.