Кадрлық саясат және кадрлық стратегия: тұжырымдамасы, түрлері және кәсіпорынды дамытудағы рөлі

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 10:33

Қазір персоналды басқару функциясы жаңа сапалы деңгейге өтуде. Енді басты назар желілік басшылықтың тікелей нұсқауларын орындауға емес, ұйымның тиімділігін арттыруға және мақсаттарына жетуге ықпал ететін тұтас, тәуелсіз, реттелген жүйеге аударылады. Мұнда кадр саясаты мен кадрлық стратегия көмектеседі.

Жалпы ақпарат

Не маңызды? Ең алдымен, кадр саясаты, стратегиялар және жоспарлау сияқты элементтерге назар аудару керек. Неге екенін көрейік.

1. Кадр саясаты. Бұл ұйымға қандай өндірістік кадрлар қажет екеніне байланысты. Сонымен қатар, жұмыс процесіне назар аударылады, оның көмегімен кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарын сәтті жүзеге асыру жоспарланады. Кадр саясатының әмбебап тұжырымдамасы әзірленбеген. Сондықтан сіз бұл сөз тіркесінің сәл басқаша түсіндірмелерін таба аласыз.
2. Кадрлық стратегия. Ол қолданылатын әдістерді анықтайдықажетті кадрларды жасақтау керек.
3. Персоналды жоспарлау. Бұл таңдалған саясат қолданылатын әдістерді пайдалана отырып жүзеге асырылатын шаралар кешенін әзірлеу процесі. Жоспар жасалып жатқан кезеңге байланысты ұзақ мерзімді, орта мерзімді және қысқа мерзімді болып бөлінеді.

Осылайша, кадр саясаты мен кадрлық стратегия кәсіпорынның еңбек ресурстары саласындағы міндеті мен мақсатының көрінісі болып табылады. Кәсіпорын иелерінің (менеджерлерінің) қатынасы бұған тікелей әсер ететін жағдай өте жиі кездеседі. Қазірдің өзінде олардың негізінде кадрлармен жұмыс істеу ережелері әзірленуде. Айта кету керек, кадр саясаты жазылмаған ережелер түрінде де болуы мүмкін. Бұл жұмысшылардың болжамдылығы мен қауіпсіздігіне ықпал етеді, өйткені мұндай жағдайларда әрбір қызметкер басшылықтан не күтетінін біледі.

Мақсаттар қандай?

Қысқасы, екі нүкте бар:

1. Иелердің (менеджерлердің) кеңесі. Ол кадр саясаты саласында кәсіпорынның тиімді жұмысын қамтамасыз ету мақсатында жүзеге асырылады. Қажет болса, олардың сенімдерін өзгертуге, сондай-ақ өз идеяларын дәлірек тұжырымдауға ықпал ету керек.
2. Қызметкерлерге қабылданған басшылық лауазымдары туралы хабарлау. Бұл мақсатқа жұмыс принциптерін ресімдеу, кездесулер, ішкі байланыс құралдары арқылы қол жеткізіледі.

Бірқатар маңызды жайттарды ескеру қажет. Атап айтқанда:

1. Алу керекжалақының барлық құрамдас элементтері (еңбекақы, қосымша төлемдер, жәрдемақылар, сыйлықақылар, өтемақылар) есепке алынады.
2. Жұмыс істемеген уақыт үшін ақшалай шығындарды ескеру қажет. Мысалдарға мереке күндері мен жыл сайынғы демалыстар жатады.
3. Әлеуметтік бағдарламалардың құнын, сонымен қатар қызметкерге берілетін қосымша жеңілдіктерді ескеру қажет. Мысалдарға тамақ, іссапар және тұру, корпоративтік демалыс шығындары, қызметтік бөлме жабдықтары және т.б. кіреді.
4. Жұмысшылардың бейімделуіне кететін шығындарды да ескеру қажет. Жаңа қызметке кіру кезеңінде еңбек өнімділігі төмен, ал тәлімгерлік тәжірибелі қызметкердің жаңадан келген маманды оқытуға уақытын талап етеді.
5. Қызметкерлерді тарту құны да есепке алынады. Бұл агенттік қызметтеріне ақы төлеуді, конкурстарды ұйымдастыруға жұмсауды, бұқаралық ақпарат құралдарындағы жарнамаларды төлеуді және т.б. болуы мүмкін.
6. Жұмыс орнын ұйымдастыру, барлық жағдайды жасау да қаражатты қажет етеді. Шығын баптары – комбинезондарды, жабдықтарды, құралдарды, байланыс қызметтерін, жиһаздарды сатып алу.
7. Шығу құнын да ескеру керек.

Кадрлық саясат пен кадрлық стратегия бір-бірінен ажырамас, бұл екі салаға да қажетті көңіл бөлінуі керек.

Принциптер туралы

Орындалатын барлық әрекеттер белгілі бір логикаға бағынуы керек. Ал кәсіпорынның персоналды дамыту стратегиясы да ерекшелік емес. Көпшілікбар аспектілер мен нюанстар ескерілді және бірқатар қағидаттар түрінде қалыптастырылды:

1. Стратегиялық фокус. Бұл қысқа мерзімді әсерлерді ғана емес, сондай-ақ қабылданған шешімдердің ұзақ мерзімді салдарын да ескеру керек дегенді білдіреді. Сонымен, жиі жылдам, сәтті нәтиже беретін нәрсе ұзақ уақыт өткеннен кейін жойқын нәтижеге әкелуі мүмкін. Сондықтан ағымдағы қажеттіліктер мен ұзақ мерзімді перспективаларды үйлестіру қажет. Мысалы, шектеулер мен айыппұлдарға негізделген қатаң басқару еңбек тәртібін қамтамасыз етеді, бірақ бастаманың басылуына әкеледі.
2. Күрделілік. Кадрлық саясат пен кадрлық стратегия кәсіпорынның басқа перспективаларымен өзара әрекеттесу қажетті нәтижеге әкелетіндей біріктірілуі керек. Яғни, персонал және олардың сапалық сипаттамалары олар үшін төлеуге дайындығына, кәсіпорынды дамыту жоспарына, қабылданған жоғарылату тәсіліне сәйкес келеді.
3. Жүйелі. Егер кадр саясатының проблемалары туралы айтатын болсақ, онда басшылықтың персоналды басқаруда кешенді тәсілдің маңызды рөл атқаратынын ұмытатын жағдай жиі кездеседі. Осыған байланысты патчворк өзгерістері қалаған әсерді қамтамасыз етпейді. Бір мысалды қарастырайық. Кәсіпорын басқаруды әдеттегі функциялардан босату үшін ұйымдық құрылымды өзгертуде. Мақсат – кәсіпкерлік әлеуетті іске асыруға мүмкіндік беру. Бірақ сонымен бірге менеджерлер қажетті қасиеттердің болуы үшін бағаланбайды, оларды материалдық ынталандыру және оқыту жүйесі қайта құрылмайды. ATНәтижесінде сыртқы ортаның өзгерістеріне икемді бейімделуге мүмкіндік беретін жүйе пайда болмайды. Бұл жерде маңыздысы - жан-жақты өзгерістер.

Және бұлар кадрлық стратегияның назар аудару керек барлық салаларынан алыс.

Тағы қандай принциптер бар?

3-тармақтан келесілер:

1. Тізбек. Кадрлық стратегияның әдістерінің бір-біріне қайшы келмеуін, қабылданған қағидалардың іс жүзінде мүлтіксіз орындалуын және күтілетін нәтижені қамтамасыз етуге мүмкіндік беретін оларды іске асыру тәртібінің болуын қамтамасыз ету қажет.
2. Экономикалық орындылығы. Персоналды басқару жүйесі шешетін негізгі міндет жеке қызметкерлердің де, бүкіл ұжымның да әлеуетін барынша тиімді пайдалану екенін есте ұстаған жөн. Яғни, пайдаланылатын ресурстар мен алынған нәтиженің оңтайлы арақатынасын қамтамасыз ете отырып, кәсіпорынның мақсаттарын жүзеге асыру қажет.
3. Заңдылық. Кейбір басшылар еңбек заңнамасы жауапты сегментке қолданылмайды деп есептейді. Сондықтан олар қалағанын жасай алады. Ал бір адам өз құқықтары мен мүдделерін қорғауға шешім қабылдап, бақылаушы органдардың еңбек заңнамасының орындалуын тексеруді бастауға бастамашылық жасағанға дейін бәрі жақсы өтеді. Бұған қоса, заң шеңберінен тыс жұмыс істеу жұмыс берушінің имиджін нашарлатады, яғни мамандарды жұмысқа алу және ұстап қалу мүмкіндігін азайтады.
4. Икемділік. Өзгерістерге бейімделу қабілеті маңыздыіскерлік сипаты. Бұл жағдайда негізгі кедергі (сондай-ақ әсер ету факторы) адамдар, кәсіпорынның бар адам ресурстары болып табылады. Кәсіпорынның жұмыс процесінің икемділігі соларға байланысты. Сондықтан кадрлық стратегияның міндеттері инновацияларды жылдам енгізуді қамтамасыз ету мүмкін болған кезде еңбек жағдайларын қамтамасыз етуді қамтуы керек. Дегенмен, жаңа қиындықтар туындаған кезде нақты тұжырымды нақтылауға болады.
5. Ғылыми жарамдылық. Кәсіпорынның кадрлық саясаты құрылған кезде тек бар кәсіби тәжірибені ғана емес, сонымен қатар жүргізіліп жатқан зерттеулердің нәтижелерін де ескеру қажет. Бұл кәсіпорынға және оның өнімділігіне әсер ететін ішкі және сыртқы факторларды ескереді.

5-ті толығырақ қарастырайық.

Сыртқы факторлар туралы

Оларға мыналар жатады:

1. Саяси және экономикалық жағдайдың тұрақтылық деңгейі, сапасы мен заңдарға сәйкестігі.
2. Әлеуетті ауытқулар, сондай-ақ кәсіпорын жасаған өнімге сұраныстың өзгеруі дамыған нарықтардағы бәсекелестікті арттырды. Мысалы, сұранысты сақтай отырып, ұсынысты ұлғайту күтілсе, онда сіз өзіңіздің қызметкерлеріңіздің біліктілік деңгейін арттыруыңыз керек. Бұл үздіксіз оқу, дағдыларды дамыту, дағдыларды дамыту және өнімділікті арттыру арқылы жүзеге асырылады.
3. Кәсіподақтың компания жұмысына әсер ету күші.
4. Еңбек нарығының конъюнктурасы. Мысалы, браконьерлік мамандар.
5. Еңбек заңының қолданыстағы талаптары. Ең алдымен, халықты әлеуметтік қорғау мен жұмыспен қамтуға көңіл бөлу қажетхалық саны.
6. Компания орналасқан аймақтағы жұмысшылардың менталитеті. Мысалы, егер олардың арасында маскүнемдік кең таралған болса, онда бұл некеге тұруға, сабаққа келмеуге және т.б. Бұған жол бермеу үшін олар көлік немесе қызметтік баспанамен қамтамасыз ету сияқты барлық қажетті инфрақұрылымды ұйымдастыра отырып, айналадағы елді мекендерден немесе тіпті аймақтардан жұмысшыларды тарта алады.
7. Мемлекеттік және жергілікті әлеуметтік-экономикалық даму бағдарламалары. Бұл негізінен мемлекеттік меншіктегі кәсіпорындарға қатысты.

Ішкі факторлар туралы

Оларға мыналар жатады:

1. Кәсіпорынның даму стратегиясы. Мысалы, кеңейту жоспарлануда ма деген сұрақтар пысықталуда. Оң жағдайда жұмысқа қабылданған қызметкерлер арасында жаңа жұмыс бағыттарын бөлуге бола ма, әлде адамдарды жұмысқа алу қажет пе, соны шешу керек.
2. Кәсіпорынның ерекшелігі. Бұл функционалдық және ұйымдастырушылық құрылымды, басқару формасын, қолданылатын технологияларды білдіреді. Демек, зерттеу ұйымдары бұл жағынан денсаулық сақтау мекемелерінен, сақтандыру компанияларынан ерекшеленеді.
3. Кәсіпорынның экономикалық жағдайы. Мұнда қаржылық мүмкіндіктер мен шығындар деңгейіне назар аударылады. Мәселен, мысалы, жалақы (немесе оның бір бөлігі) кәсіпорынның рентабельділігіне байланысты болған жағдайда, пайда төмендеген кезде табыс та төмендейді. Жағдайды түзету үшін стратегияларды лауазымдық жауапкершілік жүйесін және ұйымдық құрылымды жақсарту, өзгерту үшін пайдалануға болады.жеңілдіктер мен өтемақылар саясаты, жұмыс орындарын ұстауға кететін шығындарды төмендету, жұмысқа қабылдау принциптерін өзгерту (мысалы, жақсырақ және жоғары жалақы алатын мамандарға қатысты).
4. Жұмыс орындарының сапалық және сандық сипаттамалары. Мысалдарға ұзақ ауысымдар, түнгі жұмыс, қауіпті және зиянды еңбек жағдайлары, физикалық және психикалық күш-жігерге қойылатын елеулі талаптар және т.б. жатады.
5. Кадрлық әлеует. Мысалы, қызметкерлердің орташа жасы 50 жастан асса, бірақ тұрақты тұтынушылар болса, жас мамандарды тартқан жөн.
6. Ұйымның корпоративтік мәдениеті.
7. Кәсіпорын иелерінің және/немесе менеджерлерінің мүдделері мен жеке сипаттамалары.

Таңдау

Бұл ең маңызды жаһандық аспект шығар. Бұл процесс өздігінен де, рекрутингтік агенттіктің қатысуымен де жүзеге асырылуы мүмкін. Бұл қашан ұтымды? Егер біз жүздеген, мыңдаған адамдар жұмыс істейтін ірі кәсіпорын туралы айтатын болсақ, онда олардың істерін және жаңа қызметкерлерді іздеуді онда жұмыс істейтін мамандарға тапсырған дұрыс, олар барлық қыр-сырын біле отырып, жұмыс істей алады. лауазымға үміткерлерді бағалау. Бірақ мұнда кейбір нюанстар бар - сондықтан, егер біз сирек мамандарды табу туралы айтатын болсақ, онда олардың күш-жігері тым аз болуы мүмкін. Шағын мысалды қарастырайық. Мәскеуде теориялық физика саласындағы ғалымдарды іздеумен айналысатын рекрутингтік агенттік бар. Олардың дамуы, арналары, байланыстары, келісімдері бар. Және шарттылық баркванттық механика саласындағы жеке теориялық физика ғылыми-зерттеу институты. Ғалымдар үшін кадрларды өз бетінше таңдау қиын болуы мүмкін, өйткені қазірдің өзінде қажетті лауазымға үміткерді табу қиын. Содан кейін олар Мәскеудегі рекрутингтік агенттікке жүгінеді, ол қазірдің өзінде барлық ықтимал кандидаттарды таңдап жатыр.

Қызметкерлерді топтастыру

Кадрлық саясаттың тиімді механизмін қамтамасыз ету үшін қызметкерлерді маңыздылығы мен басымдығына қарай бөлуге болады. Бұл тәсіл шектеулі ресурстарды сәтті пайдалануға мүмкіндік береді. Міне, шағын мысал:

1. Санат нөмірі 1. Бұл нәтижеге байланысты негізгі бөлімдердің басшылары. Мысал ретінде – директор, орынбасарлар, өндірістік бөлім бастығы және т.б.
2. 2-санат. Негізгі нәтижені қалыптастыратын кәсіпқойлар. Мысал ретінде – жоғары білікті қызметкерлер, технологтар және т.б.
3. 3-санат. №2 топқа нәтижеге жетуге көмектесетін қызметкерлер. Мысал ретінде - жүйелік әкімшілер, жабдықты реттеушілер, хатшылар және т.б.
4. Санат No 4. Нәтижеге тікелей әсер етпейтін қызметкерлер. Бұл бухгалтерлер, курьерлер, тазалаушылар.

Құрылған классификация негізінде ең жоғары табысты ресурстарды бөлу жүзеге асырылады.

HR стратегияларының түрлері қандай?

Төрт негізгі мінез-құлық үлгісі бар:

1. Шығындарды азайту. Бұл тәсіл тауарлармен жұмыс істегенде қолданыладыжаппай тұтыну, жұмысшыларға жоғары кәсіпқойлықты қажет етпейтін кезде және сандық көрсеткіштерге барлық назар аударылады. Қажетті мамандарды жалдау өте қымбат болса, қызметкерлерді олар бар талаптарға сай болу үшін тұрақты оқыту тәжірибеден өтеді.
2. Сапаны жақсарту стратегиясы. Ол ең жоғары баға сегментінің тұтынушылық сұранысын қанағаттандыратын нақты қасиеттері бар тауарларды ұсынуға бағытталған. Бұл ретте білікті қызметкерлерді іріктеуге, ынталандыру бағдарламаларын әзірлеуге және іске асыруға, топтық және жеке критерийлер бойынша жұмыс тиімділігін өзгертуге назар аудару жоспарлануда. Бұл ретте даму мен оқыту жүйесіне, сондай-ақ еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз етуге ерекше көңіл бөлінеді.
3. Фокус стратегиясы. Бұл жағдайда белгілі бір нарық тауашаларына назар аудару керек. Мысалы - халықтың белгілі бір тобына арналған өндіріс.
4. Инновациялық стратегия. Бұл компанияның үнемі инновацияларға көңіл бөлуінде және өнімдер мен қызметтерді жүйелі түрде жаңартып отыруында жатыр. Жаңа өнімдерді шығару арқылы ол бәсекелестік артықшылыққа ие болады. Ол сапа сипаттамаларына/бағасына және тұтынушылардың сұраныстарына жылдам жауап беруіне байланысты қалыптасады. Бұл ретте өндірістің икемділігі маңызды рөл атқарады. Бұл резервтік ресурстардың, соның ішінде еңбек ресурстарының болуымен қамтамасыз етіледі. Оларды ұстауға байланысты шығындар өндірісті тез қайта құру және өндірісті бастау есебінен өтеледінегізгі өнімдермен қатар жаңа өнімдер.

Тағы нені ескеру керек?

Біріншіден, кадрларды дайындауға көңіл бөлу керек. Үздіксіз оқу - болашақ табыстың кілті. Әрине, бұдан бірден әсер алу фантазия санатына жатады, бірақ егер сіз орта және ұзақ мерзімді перспективаға қарасаңыз, онда жаңа білімдерді, дағдыларды және дағдыларды игеру әдетте жақсы нәтиже береді. Бұл тұрғыда оқытудың теңдесі жоқ. Бірақ бұл қолда бар мүмкіндіктерді пайдаланып, әлеуетті іске асырудың жалғыз жолы емес. Тағы бір назар аударарлық жайт – кадрлық өзгерістер. Шағын мысалды қарастырайық. Қызметкер жұмысқа алынды делік. Ол белгілі бір позицияны ұстанады. Сонымен бірге оның басқа салада айтарлықтай таланты бар екені кездейсоқ анықталды. Ал онда, сонымен қатар, қазіргі қызметке қарағанда, мамандарға сұраныс жоғары. Бұл жағдайда кадрлық өзгерістер жүзеге асырылады, ал қызметкер жұмыс бөлімін (бөлімін) ауыстырады.