Ұйымның даму кезеңдері. Ұйымның өмірлік циклі

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 10:33

McDonald's, Apple және Walmart сияқты алпауыт компанияларда 100 000-нан астам қызметкерден басқа қандай ортақ нәрсе бар - бұл қызықты сұрақ. Олардың барлығы кішкентай, аз ғана адаммен басталды, содан кейін өсті. Кәсіпкерлерге ұмтылатындар Уолмарттың Арканзастағы қарапайым Five and Dime дүкенінен дүние жүзінде 11 000-нан астам дүкені және 2,3 миллион қызметкері бар жаһандық империяға бару керек болған сапарын елестете ала ма? Ұйымдастырушылық даму кезеңдері отандық компанияларға да қатысты. Барлық ірі өндірушілер өтпелі кезеңдерге тап болады. Негізінде, мемлекеттік қолдаусыз және үлкен инвестициясыз барлығы шағын бизнестен басталады.

Осы өсу барысында фирмалар жұмыс істеу тәсілін өзгертуге мәжбүр болды және әрбір кезең жаңа қиындықтар әкелді. Барлық компаниялар салаға қарамастан бірдей даму циклдарынан өтеді.

Іскерлік өмір кезеңдері

ИчакМенеджмент саласындағы әлемдік жетекші сарапшылардың бірі Адизес әрбір компанияның басынан өтетін ұйымдық даму кезеңдерін сипаттайтын әдістеме әзірледі. Ол фирманың өсуін адамның өсіп, қартаюына және ақырында өлетініне салыстырады. 10 кезең бар және әрқайсысы бірегей тапсырмалар жинағынан тұрады.

Өсудің 1-кезеңі: идеяның пайда болуы

Негізі барлығы идеядан басталады. Ұйымдастырудың даму кезеңдері бастағы көзқарас ретінде басталады. Болашақ негізін қалаушы қолынан келгеннің бәрін армандайды және күндіз-түні өршіл жоспарларды құруға жұмсайды. Болашақ кәсіпкерлер барлығына өз идеясын айтады, ынта-жігері қызады, бәрі қызғылт, болашағы зор. Бірақ уайымдайтын мәселе бар: «Егер ол жұмыс істемесе ше? Сәтсіз болсам ше?»

Бұл кезең «Идеяға ие болу» деп аталады, себебі құрылтайшы қазірдің өзінде бизнесті қалай бастау керектігін ойлап жүр, бірақ нақты қадамдар жасамаған. Келесі кезеңге өту үшін бизнесменге тәуекелге бару және өз жобасын жүзеге асыруға өзін арнау үшін батылдық қажет.

Ұйымның дамуындағы бұл кезең құрылтайшы жауапкершілікті өз мойнына алып, тәуекелге барған сәтте аяқталады (мысалы, орынды жалға алу, жабдықты сатып алу немесе жабдықты сатып алу). Дегенмен, кәсіпкер бұл идеядан бас тартпаса, бизнес дамымауы мүмкін.

Өсудің 2-кезеңі: туу

Құрылтайшы тәуекелге барған бойда «бизнес туады». Бұл ұйымның тіркелуімен көрінеді. Идея шындыққа айналады және олнәтижелерін көрсете бастауы керек. Әрбір сатылым - бұл ерекше оқиға және барлығы әрекетке бағытталған. Бизнес сату үшін бәрін жасайды.

Ешқандай процесс немесе жүйе жоқ, қағазбастылыққа ешкім мән бермейді. Негізінен ұйымның тіркелуі мен құжаттың дұрыс жүргізілуіне баса назар аударылды. Сонымен қатар, бухгалтерлік есепті қашықтан жүргізуге болады.

Құрылтайшылар аптасына жеті күн, күніне 16 сағат жұмыс істейді. Олардың жеке өміріне уақыттары жоқ, өйткені үнемі назар аударуды қажет ететін бизнес бала сияқты. Шешім қабылдау қиын. Күн сайын жаңа қиындықтар туындайды, сондықтан ережелер мен ең жақсы тәжірибелер жол бойы жасалады. Энергия мен ынта бірте-бірте төмендей бастайды. Кәсіпорын ұйымның негізгі мекенжайында ашылуы мүмкін. Дегенмен, бұл әрдайым бола бермейді.

Оң ақша ағынын қамтамасыз ету үшін ұзақ мерзімді жоспарлау екінші жоспарға түседі. Барлығы бизнесті жалғастыруға тырысуда. Мұның бәрі өмір салтына айналады. Әр күн шығармашылық пен жылдам шешім қабылдау қабілетін талап ететін ерекше жағдайларды әкеледі. Көптеген стартап жобаларының негізгі қателігі ұйымның қолайсыз мекен-жайына байланысты. Егер компания клиенттермен тікелей жұмыс жасаса, ыңғайлы және қолжетімді орынды таңдау керек.

Сонымен қатар, процестер мен стратегияларды тым ерте енгізу қате болар еді, өйткені заттар тым тез өзгеріп жатыр. Бүгін жұмыс істеген нәрсе ертең міндетті түрде жұмыс істемейді. Құрылтайшылар техникалық жұмыстарға және күнделікті операцияларға терең араласады және тек оларға өкілеттік бередіқажет болған жағдайда. Көптеген фирмалар логотипті әзірлеуді ұмытады. Шын мәнінде, бұл компанияның маркетингіндегі маңызды элемент. Онсыз тану аз болады.

Логоти дизайнына кәсіби дизайнерлерден тапсырыс беруге болады. Клиенттер жаңа бизнесті дәл дизайн бойынша қарсы алады. Сондықтан көрнекті көрініс жасау керек.

3-өсу кезеңі: Дамудың басталуы

Бизнес үнемі табыс тауып, тез дамып келеді. Бұл ұйымның қалыптасуы мен оның өркендеуін білдіреді. Компания оптимистік, сенімді, мақтаншақ және қолынан келетінінен көп нәрсені қабылдайды. Нәтижесінде одан да қарқынды өсу қажет. Кәсіпкер тауарлар мен қызметтерді пайдалануды қай жерден табуға болатынын біледі.

Бұл жерде ұйым құру ұзақ процесс болады және әрқашан қолайлы бола бермейді. Бизнес барлық мүмкіндікті пайдалануға тырысады және белгілі бір мақсатқа назар аудару қиынға соғады. Жұмыстың көптігінен адамдар шашырап кетті. Жаңа қызметкерлер пайда болады, бірақ барлығын үйлестіретін процестер жеткіліксіз. Жұмыс жалқау болып, сапасы нашарлайды.

Ұйым дамуының негізгі кезеңдері әрқашан бақылауда болуы керек. Барлық өтпелі кезеңдерді белгілей алатын менеджерлер болмаса, фирмада күрделі мәселелер туындай бастайды. Құрылтайшылар компанияны мүмкіндіктерден гөрі адамдардың айналасында ұйымдастырған кезде, олар күнделікті операцияларға араласуды жалғастырады. Бұл директорлардың көптеген қажетсіз функцияларды алып, бәрін орындауға тырысуына әкеледі. Кәсіпкерлердің күйреуіне жол бермеу үшінбірінші менеджерлерін жалдап, бақылауды және шешім қабылдауды босатуы керек.

4-өсу кезеңі: Өту

Құрылтайшы аздап кетіп, бас директорларды жалдағандықтан, компанияға жаңа құрылым қажет. Мұнда ұйымды басқарудың негізгі кезеңдерін қайталауға болады. Жаңа кезеңге көшу көбінесе күрделі және ішкі жағдайлармен толтырылады, өйткені құрылтайшылар басқару функцияларын беру кезінде қиындықтарға тап болады. Себебі кәсіпқой менеджерлер жұмысты кәдімгі жұмыс, ал құрылтайшылар компанияны өмірі деп санайды. Ұйымның негізгі құжаттары құзыретті басшы келген сәтте ғана реттеледі. Құрылтайшылар, тәжірибе көрсеткендей, әрқашан қағаздарға немқұрайлы қарайды.

Өтпелі кезеңде ұйым қарама-қайшы көзқарастарға байланысты уақытша бақылауды жоғалтады. Алдыңғы кезеңде тым көп жобалар іске асырылуда, бірақ жүзеге асырылып жатқандары аз. Осылайша, жаңа басшылықтың бірінші міндеті бұрыннан бар жобаларды біріктіріп, оларды қайта құру болып табылады. Олар сондай-ақ жүйелілік пен прогресті өлшеу әдісін қажет етеді. Олар процестерді енгізеді.

Осындай шаралардан кейін ұйымдық форма үнемі қайшылық пен шатасуда болады. Басшылар бағытты және қандай тәуекелге бару керектігін келісе алмайды. Бірақ олар қақтығыстарды шешкеннен кейін, компания өзінің шыңына жетеді.

Егер басшылық қақтығыстарды шеше алмаса, екі нәрсенің бірі орын алады:

1. Кәсіби менеджерлер компаниядан кетеді және ол өзінің толық әлеуетіне жете алмай, өсуін тоқтатады.
2. Ерте қартаю. Құрылтайшылар зейнетке шығуды немесе бизнесті сатуды шешеді. Әкімшіге бағытталған менеджерлер жауапкершілікті өз мойнына алады және шығындарды қысқартады, бұл қысқа мерзімді перспективада пайданы арттырады. Бірақ кейін олардың идеялары таусылады. Құрылтайшылардың шығармашылық күші мен көзқарасы болмаса, компания өсуді тоқтатады және тоқырауға ұшырайды.

5-өсу кезеңі: Гүлдену

Көшбасшылық пен құрылтайшылардың көзқарасы айқын болғанда, «сиқыр» болады. Компания өзінің шарықтау шегіне жетеді және бәрі біріктіріледі. Іс-әрекеттер тәртіпке айналып, жаңалықтар енгізіледі. Компания икемді болады және күшті басқару шешімдері арқылы нәтижелерді дәйекті түрде береді. Ұйым дамуының бұл негізгі кезеңі жақсы пайда табуға мүмкіндік береді.

Фирма «Дамуының басталуы» кезеңіндегідей энергия мен агрессивтілікке ие бола бастайды, бірақ қазір дәлірек есептеулер мен болжамдар бар. Адамдар көп болса, ұйым процесті үздіксіз жақсарту арқылы көбірек нәтижеге қол жеткізе алады, жақсырақ жұмыс істей алады және тиімділікті арттырады.

Менеджментте қызметтерді, өнімдерді және қызметкерлердің қанағаттануын жақсарту стратегиясы бар. Ең жақсы компаниялар таланттарды табуда қиындықтарға тап болады, өйткені олардың стандарттары жоғары және олар көп талантты қажет етеді. Бұл кезде олар жалдауға сенбей, өздерінің дарындылығын дамыта бастайды. Компаниялар үшін ең үлкен қауіп олардың гүлдену кезіндекүш - бұл өзін-өзі қанағаттандыру және табысқа қанағаттану.

Өсудің 6-кезеңі: тұрақтылықты орнату

Гүлдену кезеңнен тұрақтылыққа өту оңай және ұзаққа созылатыны сонша, оны ешкім байқамайды да. Бірақ бұл ең терең өту, өйткені ол ақырзаманның басталуын білдіреді. Компания қазіргі уақытта саланың көшбасшысы болып табылады, бірақ оның бұрынғыдай дискісі жоқ. Ұйым жаңа идеяларды құптайды, бірақ аз ынтамен. Қаржылық ынталы адамдар компанияны басқарады және акционерлердің көңілінен шығу үшін болашақ өсу үшін қажет ғылыми зерттеулер мен әзірлемелерге инвестиция салмай, қысқа мерзімді нәтижелерге назар аударады. Дегенмен, ұйымның тұрақтандыру кезеңі ұзаққа созылмауы мүмкін.

Жоғарғы басшылық өздерін жайлы сезінеді және мәртебесін өзгерткісі келмейді. Олардың табысқа жету формуласы бар және оны өзгерткісі келмейді. Компанияның саясаты да проблемаға айналады. Адамдар жалпы мақсатқа емес, бір нәрсенің қалай жасалатынына және өңделетініне көбірек назар аударады. Бұл кезде фирманың үлкендігі сонша, ол өзгерістерге өте баяу жауап береді. Бұл кезеңнен шығудың жалғыз жолы - жойылу.

1-ші қартаю кезеңі: өзін көшбасшы ретінде тану

Жойылу біртіндеп басталады. Таратылатын ұйым ұзақ мерзімді тұрақтылыққа жеткен кезден бастап алғашқы белгілерді көрсете бастайды. Содан кейін компания инновациядан бас тарта бастайды. Ұйымды алға жылжыту үшін көшбасшылар өткенге сүйенеді, бірақ бұл мүмкін емес. Компаниялар өспей, өзгермесе өледі. Жаңашылдық пен жетілдіруге кедергілер әрқашан тек сәтсіздікке әкеледі. Осылайша, құрылымның өзі бұзыла бастайды.

Менеджмент нарық пен сыртқы жағдайлармен байланысын жоғалта бастайды. Компания бұрынғыдан да көп ақша табуда, бірақ оның инвестиция салатын жаңа бастамалары жоқ. Бұл кезеңде басшылық өздерін үлкен бонустармен және жоғары жалақымен марапаттайды.

Компания өзінің жаңа бастамаларына инвестиция салуды тоқтатады, бірақ біраз ақшаны негізінен жас технологиялық стартаптарды сатып алуға жұмсайды. Осылайша, ол ұйымның өміршеңдігін қалпына келтіруге тырысады, бірақ ескі әкімшілік пен көзқарастардағы бюрократияға байланысты алынған идеялар жүзеге асырылмайды. Әкімшілік кедергілер мен жасалған принциптердің ауыртпалығына байланысты қарқынды дамудың өсуі мүмкін емес.

Компаниядағы адамдар нақты жұмысқа қарағанда киім үлгісіне, декорацияға және атақтарға көбірек мән береді. Қазір кеңсе және менеджерлер мен басшылықтың жалпы жұмысы эксклюзивті ауылдық клубқа ұқсайды. Жаман жұмысқа жол беріледі, ал жаңа идеялар жойылады, себебі олар бұрыннан қалыптасқан бренд сеніміне қауіп төндіреді.

Компания нарықпен байланысын жоғалта бастайды және бірте-бірте тұтынушыларын жоғалтады. Ешкім жағымсыз жаңалықтарды бірдеңе жасауға кеш болмайынша жоғарыға жеткізгісі келмейді, бұл келесі кезеңге негіз болады.

2-қартаю кезеңі: Айқас шайқастар

Басшылық кірістің азайып бара жатқанын жасыра алмаған кезде, олар бақсы аулауды бастайды. Меншік иелері барлығын жұмсайдыБұл энергияны мәселені шешуге бағыттаудың орнына, кінәлі біреуді табу үшін энергия. Көшбасшылар өзара пікір таластырады және өз ұстанымдарын сақтауға тырысады. Ұйымдағы дағдарыс осыдан басталады. Қараулар бөлек болғандықтан қайшылықтар туындайды.

Әдетте ең өнімді менеджерлер кетеді немесе шығарылады. Клиенттерге кінәлілерді анықтаудың «шынайы мәселесінен» алшақтататын ыңғайсыз қонақтар ретінде қарастырылғандықтан, тазартулар мен жанжал жалғасуда. Алайда, кінәлі табылып, жойылғаннан кейін қиындықтар қалады, өйткені қиындық жеке адамдарда емес, жүйеде. Табысты өтеу үшін компания шығындарды қысқартуға назар аударады, бұл бизнеске тек зиян келтіреді.

3 қартаю кезеңі: бюрократия

Выдшы аңы барлық қалған таланттар мен құтқарылу үмітін жояды. Жаңа бас директор хаос пен турбуленттілікті жоюға келеді. Бірақ жаңа көшбасшы тұрақтылықты, процестерді және орындалудың қайталануын жоғары бағалайды, бұл жойылудың шығармашылық жүйесін тудырады. Шығармашылық адамдар кете бастады, ал компанияның мәдениеті толығымен өзгереді. Тек инновацияны тұншықтыратын процедуралар, саясаттар мен құжаттар ғана қалады. Компания жұмыс істеу үшін шағын техникалық талаптарға сүйенеді, өйткені ол алдыңғы кезеңдегі хаосқа жол бермеуге тырысады. Тіпті ұйымның жарнамасы да өзгере бастады. Ол әдетте тұрақтылық пен дәстүрді ұстану туралы айтады және бұл әсіресе технологиялық салаларда жойқын.

Қазір компания қосулыөмірді қолдау және ол енді тиімді бола алмайды, өйткені тұтынушылардың барлығы дерлік немқұрайлылық салдарынан кетіп қалды. Фирманың әлі де өмір сүріп жатқанының жалғыз себебі - кейбір сыртқы субсидиялар оны ұстап тұруда (мысалы, ол реттелетін ортада және саяси маңызды, ұлттық мүддеге сай, сондықтан үкімет ішінара иелік етеді). Бірақ субсидия жойылған бойда толық құлдырау орын алады.

4-қартаю кезеңі: өлім

Компанияның өлімі бірнеше жылға созылуы мүмкін баяу және ұзақ процесс. Фирма өз шығындарын жабуға қажетті ақшалай қаражатты жасай алмаған соң, көлемі кішірейіп, активтерін сата бастайды.

Компания суға батып бара жатқан кеме, бірақ оның жойылуына ешкім жауапты емес. Адамдар ешкім қалмайынша және кеңсе жалдау мерзімі біткенше жай ғана кетеді немесе шығады.

Ұйымның ішкі жұмысын қалай жақсартуға болады?

Ұйымдық өсудің үш кезеңінің қарапайым үлгісін түсіну арқылы компаниялар хаостан жоғары өнімділікке өту үшін өздерін жобалай алады.

Кәсіпорындардың көпшілігі хаосқа ұшырайды. Шын мәнінде, проблемалардың толық болмауы олардың өзгеретін талаптарға жауап бере алмайтындығын білдіреді және бұл түзететін ештеңе жоқ екенін көрсетеді. Дегенмен, ұйымды қозғалыссыз ететін және оның экологиялық талаптарға тиімді жауап бере алмайтындығына әкелетін хаос өнімсіз жәнефирма табысқа жету үшін азайтылады.

Дамудың компанияға әсері

Бизнесті «қайта тірілтуге» және оны дұрыс бағытқа бағыттауға мүмкіндік беретін тағы үш кезең бар. Ол бағытты түбегейлі өзгертуді немесе үлкен көлемдегі қаражатты құюды қажет етпейді. Төменде негізгі тезистер ұсынылатын болады, олар арқылы сіз компанияның қай кезеңде қайта ұйымдастырылғанын анықтай аласыз.

1-кезең - хаос:

1. Дағдарыс немесе қысқа мерзімді фокус.
2. Нақты бағыт пен мақсаттардың жоқтығы.
3. Басымдылықтарды өзгерту.
4. Түсініксіз саясаттар мен процедуралар.
5. Топтағы келіспеушілік.
6. Көшбасшылықтың кінәсі және қатысудың жоқтығы.
7. Қызметкерлердің жаппай жұмыстан босатылуы.

2-кезең – тұрақтылық негіздеріне өту:

1. Мақсаттар мен бағыттардың анықтығы.
2. Басымдылықтардағы сәйкестік.
3. Анық анықталған саясаттар мен процедуралар (техникалық және персонал).
4. Рөлдер мен жауапкершіліктер туралы келісім.
5. Негізгі басқару процестері енгізілді.

3-кезең – Жоғары өнімділікке жету:

1. Корпустың рухы сезімін тудыратын айқын миссия мәлімдемесі.
2. Айқын мәдениетке әкелетін нақты анықталған құндылықтар.
3. Мәдениеттің тамыры тереңде жатқан адамдарға құрмет.
4. Жақсы байланыс жүйелері және ақпарат алмасу.
5. Адамдардың белсенділігі мен мүмкіндіктерінің жоғарылығы.
6. Қолдау көрсететін дизайн (жұмыс процесі, құрылым, жүйелер).миссия мен құндылықтар.

Кейін себебін, проблемасын және оны шешу жолын нақтырақ түсіну үшін кезеңдердің әрқайсысы егжей-тегжейлі сипатталады.

Хаос кезеңі

Хаотикалық ұйым бақылаудан шығып кету алдында тұр. Бұл проблемаға бағытталған. Адамдар жағдайды бақылау арқылы әрекет етеді және басқарады. Күтулер, саясаттар, стандарттар түсініксіз, келісілмеген немесе нашар орындалған. Жақсы идеялар мен ниеттер көп, бірақ оларды жүзеге асыру үшін бірлік, міндеттеме немесе орындау жеткіліксіз.

Жұмыс көпшілік үшін жағымсыз. Қызметкерлер басқаларды кінәлау және сынау арқылы өзін-өзі қорғау үшін әрекет етеді және осылайша қорқыныш, күдік, дұшпандық және көңілсіздікті арттыратын атмосфера жасайды. Хаотикалық ұйымның проблемалары - тұрақтылықтың болмауы, айқындықтың болмауы, сондықтан сәт сайын не күтуге болатыны туралы алаңдаушылық. Неғұрлым формальды құрылымдар, процедуралар, есеп беру және жалпы құрылымдағы саясаттарды, үміттерді және рөлдерді нақтылау қажет.

Тұрақтылық кезеңі

Тұрақты ұйым болжамдылықпен және бақылаумен сипатталады. Жүйедегі белгісіздікті жою үшін құрылым, циклдар, саясаттар жасалды. Мақсаттар айқын, адамдар кімнің не үшін жауапты екенін түсінеді. Ұйымның негізгі міндеті - күнделікті тиімді жұмысты қамтамасыз ету. Бұл климаттағы қызметкерлер мойынсұнғыш болып, басшылықтан әділдік күтеді. Тәртіп - бұл кілт сөз және адамдар тәуекел мен инновация үшін емес, жұмысы үшін марапатталады.

Фирманың мақсаты оның тиімділігіне байланысты. Ұйымның тұрақтылық шеңберінен шыға алмайтын шектеуі – инновация мен дамудан гөрі тиімділік маңыздырақ. Нұсқауларды орындау және процедураларды орындау мақсат пен миссияның өзінен маңыздырақ болады. Клиенттер неғұрлым жауап беретін бәсекелестерді тапқандықтан, мұндай компаниялар артта қалады. Ұзақ мерзімді көзқарас, өсуге, дамуға және адамдар шешім қабылдауда және мәселелерді шешуде көбірек дербестік көрсететін мәдениетке баса назар аудару қажет.

Жоғары тиімділік кезеңі

Жоғары өнімділіктің мәні ортақ меншікте. Қызметкерлер бизнестегі серіктес және оның табысты болуына жауапты. Бұл ұйымдар белсенді түрде қатысады және ынтымақтасады. Олардың мүшелері шешім қабылдауда кең жауапкершілікке ие. Сайттың және басқа ақпарат көздерінің желісі ресми ұйымдық құрылым емес, тұтынушыларға қызмет көрсетуге арналған. Ережелер мен саясаттар емес, миссия күнделікті шешім қабылдауға бағыт береді.

Мұндай ұйым көшбасшылары білдірген және нығайтқан құндылықтардың нақты жиынтығына негізделген бірегей және күшті мәдениетке негізделген. Бұл құндылықтар маңызды нәрсеге назар аударуға мүмкіндік береді, сонымен бірге икемділік пен инновацияны қамтамасыз етеді. Ұйымның процестері, жүйелері және құрылымы кәсіпорын ішіндегі құндылықтарға сәйкес келуге немесе үйлестіруге арналған. Жоғары өнімділікті реттеу ұзақ мерзімді перспективаны қажет етеді. Адамдардың дамуы менеджменттің негізгі міндеті ретінде қарастырылады. Құрылымның барлық мүшелері арасында сенім мен ынтымақтастық бар. Адамдар жоқкінәлау және басқаларға шабуыл жасамау, себебі бұл олардың жеке мүддесі емес.

Бұл үлгіден алынған маңызды сабақ ұйым тұрақтылық негізінсіз жоғары нәтижелерге қол жеткізе алмайды. Бір қызығы, жоғары өнімділік тек қатысуды, икемділікті және жаңашылдықты ғана емес, сонымен қатар тәртіпті, болжамдылықты және бақылауды талап етеді. Көптеген ұйымдардың жетекшілері тұрақтылықтың іргелі негізінсіз хаостан жоғары өнімділікке дейін өсуге тырысты, сондықтан өз күш-жігерінде сәтсіздікке ұшырады немесе көңілі қалды. Жоғары өнімді жұмыс жүйелерін құрғысы келетін менеджерлер тұрақтылықты қамтамасыз ететін процестерді енгізгеніне көз жеткізуі керек.

Қорытынды

Хаостың шегінен шығудың сиқыры жоқ. Қарапайым формулалар жоқ. Нағыз ұйымдық даму міндеттеме мен еңбекқорлықты талап етеді. Дегенмен, ысырапты жоюды, сапаны жақсартуды және тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсетуді қалайтындар үшін ұйымдық тұрақтылықтың негізіне және сайып келгенде, жоғары өнімділікке әкелетін күшті бастамалар бар. Мұндай жүйелік үлгілерді кез келген кезеңде қолдануға болады, өйткені мұндай шешімдерді қабылдау компанияның дамуына жақсы әсер етеді.