TQM - жалпы сапаны басқару. Негізгі элементтері, принциптері, артықшылықтары және іске асыру әдістері

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 10:33

Бүгінгі адамдар тұтынатын заттар мен қызметтер сатып алғаннан кейін жақсы жұмыс істеуі керек деп санайды. Шындығында, көптеген индустриалды және постиндустриалды қоғамдар жұмыс істемейтін нәрселерден бас тартты. Дегенмен, тауарлар мен қызметтерді жеткізушілер үшін сапа мен тиімділік басымдыққа ие болмаған кез болды. Сапаға ерекше көңіл бөлу негізінен Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін, әсіресе 1980 жылдары өндірістің арзандығынан бас тартқан нарыққа жауап ретінде дами бастады. Осыған байланысты адам қажеттіліктерін ескеретін ұзақ мерзімді тауарларға тұтынушылық сұраныс артты.

Бұл мақалада менеджменттің көрнекті принциптерінің бірі – жалпы сапаны басқару (TQM) тарихы қарастырылады. Оқырмандар мұның пайда табуға және коммерциялық емес ұйымдарды тиімдірек және үнемді етуге қалай көмектесетінін біледі. Сонымен қатар, басқа салалық бағыттар қарастырылады және TQM осындай сапа және философия философияларымен салыстырылады. Six Sigma және Kaizen сияқты әдістер.

Терминнің анықтамасы

TQM жалпы сапа менеджменті компания тұтынушылардың талаптарын орындау арқылы прогреске қол жеткізетін жүйені сипаттайды. Ұйым әрбір бөлімдегі әрбір қызметкерге жоғары стандарттарды сақтауға және үздіксіз жақсартуға ұмтылуға мүмкіндік берсе, бұл талаптарға жауап береді. Жалпы сапа менеджменті Six Sigma, Lean және ISO сияқты көптеген сапа менеджменті жүйелерінің бастаушысы болып табылады.

Сапаны жалпы басқару – бұл тұтынушы үшін дұрыс нәрсені жасауға барлығын тартуға арналған компанияның жалпы бастамасы.

Термин негіздері

TQM сапаны жалпы басқару ретінде өнімнің немесе қызметтің қолайлылық деңгейінің өлшемі болып табылады. Оны басқару ұйымға ең аз жалпы шығындармен тұтынушылардың максималды қанағаттанушылығына жету үшін процесті басқарудағы сапа менеджменті жүйесінің төрт бөлігінен тұрады.

Жүйе келесіге бөлінеді:

1. Сапаны жоспарлау.
2. Сапаны бақылау (ақауларды болдырмау).
3. Сапаны бақылау (бұл өнімді сынау және құзыреттілік сияқты басқа элементтерді қамтиды).
4. Сапаны жақсарту.

Қазіргі құрылымның қалыптасуына дұрыс тарихи жағдайлар әсер етті. Осы кезеңде Форд конвейері және осы нақты инновация үшін екі дүниежүзілік соғыс кезінде материалдарға шұғыл сұраныс сияқты жаппай өндірістің жаңа әдістері енгізілді. Әскери белгілі бір дәрежеде бәрін талап еттіолар алған өнім жақсы болды, өйткені сарбаздар зауыттар өңдейтін және шығаратын өнімдердің сапасына қарай өмір сүреді. Құрғақ рацион немесе картридж болсын, бұл соғыстар өндірісте жоғары өнімділікке қол жеткізу идеясына назар аудару үшін революция тудырды.

TQM сапаны жалпы басқару көптеген аналитикалық құралдармен басқарылады. Статистика бұл процесте ажырамас рөл атқарады, өйткені нәтижені болжау мәліметтерді тексеруден әлдеқайда арзанырақ. Оның үстіне, кейде тексеру жай ғана ыңғайсыз. Мысалы, фаст-фуд мейрамханасы әрбір гамбургердің дұрыс сапада екенін, оның дайындалуынан бас тартпай-ақ білуі керек.

Жалпы принциптер

Сапаны басқарудың жалпы тұжырымдамасы TQM бір ғана жалпы білімге ие емес, мысалы Project Management Group (PMBOK). Сол сияқты, TQM әдістері мен құралдарын енгізу бойынша белгіленген іс-шаралар жоқ. Ұйымдар TQM-ді өз қалауынша қолдануға және бейімдеуге еркін, бұл әдіснаманың көптеген анықтамаларына сәйкес келеді.

Стандарттау мәселелеріне қарамастан, жалпы қабылданған принциптерді сипаттауға болады:

1. Тұтынушының қанағаттануы.
2. Білім алу және ұсыныстар беру механизмдері арқылы қызметкерлердің тұтынушыға адалдығы.
3. Фактіге негізделген шешім қабылдау. Жұмыстың белгіленген талаптарға сай келетініне көз жеткізу үшін топтар деректерді жинап, статистиканы өңдейді.
4. Тиімді байланыс. Әрқашан керекбүкіл ұйым ішінде ашық диалог болыңыз.
5. Стратегиялық ойлау. Сапа ұйымның ұзақ мерзімді перспективасының бөлігі болуы керек.
6. Біріктірілген жүйе. Ортақ көзқарас, соның ішінде сапа қағидаттарына адалдық туралы білім, барлығына компанияға қосылуға мүмкіндік береді. Тіпті жеткізушілер де жүйенің маңызды бөлігі болып табылады.
7. Әр әрекетті процестерге бөлу, ең жақсы процестерді табу және қайталау.
8. Үздіксіз жақсарту. Әрбір қызметкер әрқашан өз жұмысын қалай жақсы орындау керектігін ойлауы керек.

Жүйенің жалпы мақсаты келесідей: «Әр процесті жеке бақылап, дамыта отырып, бәрін дұрыс жасау керек». Жалпы сапа менеджменті TQM тұжырымдамасы әрбір қызметтің кезең-кезеңімен дамуын және жоспарлауын мойындайды. Бұл ретте компания басшылығы ғана емес, оның қызметкерлері де қатысады.

TQM тарихы

TQM үшін бірыңғай келісілген дереккөз жоқ. Кейбір сарапшылар бұл сапа менеджменті ойшылдарының екі кітабынан шыққан деп санайды: Арманд Фейгенбаум және Каору Ишикаваның жалпы сапаны бақылауы Жалпы сапаны бақылау дегеніміз не? Жапон жолы. Басқалары бұл терминология Америка Құрама Штаттарының Әскери-теңіз күштерінің басқару жөніндегі гуру Уильям Демингтің ұсынымдарын қабылдау бастамасынан туындады дейді, олар жалпы сапаны басқару деп атады. Әдіс 1980 жылдарға дейін кең тараған жоқ.

TQM жалпы сапа менеджменті жүйесі 20 ғасырдың басынан басталады және принциптеріақауы бар өнімдердің дүкеннен кетуіне жол бермеу үшін тапсырмаларды орындауға және аяқталған жұмысты тексеруге дәйекті көзқарасты жақтаған Фредерик Тейлор ғылыми басшылық. Одан әрі инновациялар 1920 жылдары Уолтер Шехарттың сапа деңгейін болжау үшін өндіріс процесінің кез келген нүктесінде қолданылуы мүмкін статистикалық бақылау процестерін әзірлеуімен келді. Бүгін Kanban және Agile көмегімен басқару үшін қолданылатын бақылау диаграммасын жасаған Шехарт болды.

1920 және 1930 жылдары Шехарттың досы және қамқоршысы Уильям Деминг TQM теориясын әзірледі, ол ақырында ол 1940 жылдардың басында АҚШ санағына көмектесу үшін пайдаланды. Бұл өндірістік емес ортада статистикалық процесті басқарудың бірінші рет қолданылуы болды. Одан әрі теория негізінде жасалған құрал ұзақ жылдар бойы еліміздің басқа салаларында қолданылды. Дегенмен, жаңа стандарттар жүйесін қалыптастыруға көмектесетін басқа механизмдер қатар жасалды.

Әдістің Жапониядағы пайда болуы

Сапаны жалпы басқару TQM – әртүрлі елдерде ондаған жылдар бойы дамыған күрделі процесс. Соғыстан кейін басқа американдық сапа теоретиктері, соның ішінде Жапонияда қаһарман мәртебесіне қол жеткізген Деминг, жапон өнеркәсібіне соғыстан қираған экономикасын қалпына келтіру үшін процестер мен нәтижелерді жақсарту туралы кеңес берді. Ол кезде жапондық термин TQM-мен синоним болатын. Қазірдің өзінде 1945 жылы осындайИнженер-электрик Гомер Сарасон сияқты көреген адамдар өзгерістер процесін бақылау және жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін бақылау туралы айтты.

Нәтижесінде 1950 жылдары TQM жапондық өндірістің негізі болды. Сапа тек менеджментке ғана емес, компанияның барлық деңгейлеріне де қатысты. 1960 жылдары жапондық жұмыс орындарында қызметкерлерге проблемаларды талқылауға және шешімдерді қарастыруға мүмкіндік беретін сапа үйірмелері пайда бола бастады, содан кейін олар басшылыққа ұсынды. Зауыттан бастап сапа үйірмесі басқа функционалдық бөлімдерге де таралады. Жүйе бойынша бұған баса назар аудару әмбебап сапа сөз тіркесінің шығу тегін анықтауы мүмкін.

АҚШ жүйесінің дамуы

Сапаны басқарудың жалпы әдістемесі TQM сонымен қатар өндірісті оңтайландыруға арналған жиынтық шаралар кешені болып табылады. Бұл туралы алғаш рет Америка ғалымдары айта бастады. 1970 жылдары АҚШ-та қолданылған термин мақтаныш белгісі емес болды. Екінші дүниежүзілік соғыс аяқталғаннан бері американдық зауыттардың негізгі күш-жігері заттардың көп мөлшерін шығару, өндіріс кестесін сақтау және ақшаны үнемдеу болды. Өнім сапасының болмауына байланысты проблемалар жоғары деңгейге жеткенге дейін қолдану және ұзақ мерзімділік сирек маңызды болды. Жапония Америка Құрама Штаттарын өнеркәсіптік көшбасшылыққа шақырғандықтан, американдық индустрия Жапонияның сапаны жақсарту кітабынан бір бетті алды. Шехарттың Жапониядағы Деминг, Джозеф Джуран және Каору Исикава сияқты студенттерінің жұмысына негізделген сапа менеджментіне жаңа қызығушылық пайда болды. Ықпалды бизнесмендерФилип Кросби сияқты адамдар бұл үрдісті қолдады.

Сапаны жалпы басқарудың TQM TPM жүйесін енгізуге көптеген әрекеттер жасалды. Модель алғаш рет әскери өнеркәсіпте тиімді басқару құралы болып шықты. Сұраныстың өсуі тек өнеркәсіптің қабырғаларында орын алған сияқты болғанымен, тұжырымдаманың негізгі контурлары негізінен Shewhart PDKA (жоспарлау, орындау, тексеру, әрекет ету) үлгісін пайдаланған 1980 жылдардағы Әскери-теңіз күштерінің жобасымен байланысты. және Деминг. Әскери-теңіз күштерінің нұсқаулары тұтынушылардың талаптары сапаны анықтауы керек және үздіксіз жақсарту бүкіл ұйымда ортақ болуы керек деген идеяны тұжырымдады. Әскери-теңіз күштерінің әдістемедегі жетістігі армия мен жағалау күзеті сияқты басқа қарулы қызметтермен, сайып келгенде, АҚШ үкіметінің қалған бөлігімен TQM қабылдауына әкелді. Конгресс 1988 жылы бизнестегі сапа менеджменті қажеттілігін және сәтті енгізгені үшін марапаттау үшін Федералдық сапа институтын құрды.

TQM әлемдік тәжірибесі

Бүкіл дүние жүзіндегі компаниялар TQM TPM жалпы сапаны басқаруға көңіл бөле бастады. Әрі қарай жүйе таралып, сыртқы түрін өзгерте бастады. Сапа менеджменті өндірісте басталды және TQM, кейінгі әдістемелер сияқты, қаржы, денсаулық сақтау және басқа салаларға жақсы бейімделді. TQM жүйесін қабылдаған жетекші компаниялардың тізіміне Toyota, Ford және Philips кіреді.

TQM сапасы болатты жоспарлау үлгісі ретіндекөптеген компанияларға біріктіру. Бүкіл әлемде Германия, Франция, Ұлыбритания және Түркия сияқты елдер TQM стандарттарын белгіледі. Бірақ 1990 жылдарға қарай TQM ISO (Халықаралық стандарттау ұйымы) ауыстырылды, ол континенттік Еуропаның көп бөлігі үшін стандарт болды және 1980 жылдардағы алты сигма сапа мәселелеріне басқа әдістемелік жауап болды. Дегенмен, TQM принциптері ISO және алты сигманың көп бөлігінің негізін құрайды. Мысалы, PDCA алты сигма DMAIC (анықтау, өлшеу, талдау, жақсарту, бақылау) құрылымының бөлігі ретінде пайда болады. Ал 2000 жылдары ISO басқару органы TQM философияның негізі ретінде танылды. TQM барлық өндірістік процестерді басқару үшін деректерге негізделген әдістерде өмір сүреді.

Уильям Демингтің жүйеге әсері

Біздің TQM-дегі сапаға берілгендік пен құндылық туралы қазіргі түсінігіміздің көпшілігі Уильям Деминг теориясы арқылы бақыланады. Бұл американдық статист, инженер және менеджмент бойынша кеңесші өндірісте және жұмысты басқаруда статистиканы қолданудың көптеген негіздерін қалады. Ол 1940 жылдардың басында АҚШ-тың халық санағы бюросына статистикалық процесс әдістерін енгізді, олардың ең алғаш бизнес немесе қызмет көрсету секторында қолданылғанын атап өтті. Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде ол американдық бизнес пен үкіметке соғыс уақытындағы өндірісті жоспарлауға көмектесетін статистикалық әдістерді үйретті. Соғыстан кейін Демингті генерал Дуглас МакАртур жапон шенеуніктеріне соғыс залалын бағалау және қалпына келтіру үшін санақ үлгілерін қолдануға кеңес беру үшін жалдады. Деминг өзін ерекшелендірдікөптеген жаулап алушы күштер Жапонияға және оның мәдениетіне шынайы қызығушылық танытады. Жапондықтардың оны жапондық экономикалық ғажайыпты жүзеге асырудағы рөлі үшін құрметтейтіні таңқаларлық емес.

TQM жалпы сапасы Азиядағы нарықтардың дамуына әсер етті. Жапонияның табиғи ресурстары көп болмағандықтан, басшылар дүние жүзіне тауарларды экспорттауды қаржылық табысқа жетудің негізгі жолы ретінде қарастырды. Олардың соғыстан кейінгі беделі бұл мақсатқа ерекше қиындық туғызды. Демингті Каору Исикава президенті болған Жапон ғалымдары мен инженерлері одағы (JUSE) Жапонияға сапа менеджменті, кейін TQM деп аталатын идеяның негізін құрайтын идеяны талқылау үшін шақырды. Жапон өнімдері бірте-бірте ыңғайлылық пен ұзақ мерзімділік бойынша ең жақсы деп танылды. 1960 жылы жапон өнеркәсібі атынан Деминг Жапония императорының қолынан «Ерен еңбегі үшін» медалін алды. 1970 жылдары жапон экспорты АҚШ экспортынан асып түсті.

Жалпы сапа TQM әрі қарай өндіруші елдердің әртүрлі санаттағы тауарларын салыстыру үшін пайдаланылды. Нәтижесінде американдық өнімдер нашар дизайн және ақаулар үшін беделге ие болды. 1940 жылдың өзінде-ақ Джуран тауарларды өндіру және орындалу мерзімдері басымдыққа ие екенін байқады, ал сапа соңғы тексеруге жіберілді. Деминг соғыс аяқталғаннан кейін АҚШ өнеркәсібі сапаға қол жеткізудің статистикалық әдістеріне қызығушылықты жоғалтады деп сенді. Бір қызығы, 70-ші жылдардың аяғы мен 80-ші жылдардың басында АҚШ пен Ұлыбританияға сапа менеджменті принциптерін енгізген Деминг болды.ол Жапонияда 30 жыл бұрын сабақ берген. 1967 жылы «Жапонияда не болды?» деген мақаласы жарық көрді. Industrial Quality Control журналында. Мамандар бұл оның әйгілі 14 нүктелі және PDCA циклінің алғашқы нұсқасы деп санайды.

Әр кезеңдегі TQM компоненттері Демингтің арқасында басқа басқару жүйелерінде қадағалана бастады. Сапаны бақылау академиясында жақсы белгілі болғанымен, ғалым 1980 жылы NBC арнасының «Жапония жасай алады, біз неге алмаймыз?» деректі фильміне сұхбат бергенде үлкен беделге қол жеткізді. Бағдарламада Деминг егер өнімділік жоғарылауы адамдардың ақылды жұмысының арқасында ғана болатынын атап өтті. Бұл жалпы пайда және ол бірнеше есеге көбейтіледі.

Деректі фильмде Демингтің өміріндегі оны американдық бизнес үшін сапалы кеңесші ретінде сипаттайтын тағы бір әрекет көрсетілген. Аға басшылардың көзінше дөрекі, қорықпайтындығы үшін беделге ие болды. Аңыз бойынша ол Форд басшыларына сапа мәселелерінің 85% дұрыс емес басқару шешімдерінен туындағанын айтқан. Кейбір компаниялар одан бас тартты. Дегенмен, оның кеңесі бойынша Форд 1992 жылы Форд Таурусты жобалап, құрастырмас бұрын пайдаланушыларға сауалнама жүргізді. TQM артықшылықтары айқын болды және дәл осы көлік моделі көптеген жылдар бойы сұранысқа ие болды.

1986 жылы шыққан «Дағдарыстан тыс» кітабында ғалым 14 бақылау нүктесін қарастырған. Келесі жылы 87 жасында ол Ұлттық технология медалімен марапатталды. 1993 жылы оның туған жылықайтыс болғаннан кейін ол Деминг институтының негізін қалады.

Ұйымдар үшін әдіс неге маңызды

TQM стратегиясының элементтері ұйым мамандандырылған сапа бөлімін құрған кезде емес, ол осындай нәтижеге ұмтылу үшін бүкіл компанияны қосқанда тиімді болады. Мысал ретінде миға шабуыл процесіне тікелей қатысатын жұмысшылар шешімдерді ашатын сапа шеңберін келтіруге болады. Адамдар - жиі пайдаланылмайтын керемет ресурс. Басшылық олардың күнделікті жұмыс орнына әкелетін құндылығын мойындамайды. Қызметкерлер ақауларды қалай шешуге болатынын біледі.

Өз ресурсыңызды пайдаланудан басқа, TQM философиясы мен дамуын енгізу ұйымға көмектесуі мүмкін:

1. Тұтынушының қанағаттануы мен адалдығын қамтамасыз етіңіз.
2. Көбірек табыс пен өнімділікке ие болыңыз.
3. Қалдық пен қорларды азайтыңыз.
4. Дизайнды жақсарту.
5. Өзгеретін нарықтар мен реттеуші орталарға көшу.
6. Өнімділікті арттырыңыз.
7. Нарық имиджін жақсартыңыз.
8. Ақауларды түзетіңіз.
9. Жұмыс қауіпсіздігін жақсартыңыз.
10. Қызметкерлердің көңіл-күйін жақсартыңыз.
11. Шығындарды азайтыңыз.
12. Кірістілікті арттыру.

Қолданыстағы әдістерге сүйене отырып, ұжым жұмысын айтарлықтай жақсартуға ғана емес, сонымен қатар оны тездетуге де болады. Ол үшін компания қажетті құрылымды таңдай алады. Ұсынылған TQM элементтері жалпы болып табылады. Компания түріне және оның өніміне байланысты жоғарыда көрсетілген нәтижелердің барлығына қол жеткізу мүмкін емес.

Шығындаренгізу

TQM негізгі қағидасы - бірінші рет тапсырмаларды орындау құны қайта пайдаланудың ықтимал құнынан әлдеқайда аз. Сапа себептері бойынша тұтынушылар өнімдер мен брендтерден бас тартқан кезде де қалдық шығындар бар. Кейбір компаниялар сапаны өтелмейтін шығын ретінде қарастырады. Хуран, Деминг және Фейгенбаум басқа көзқараста болды.

Шығынның төрт негізгі санаты бар:

1. Бағалау шығындары. Шығындар бүкіл өндірістік цикл бойына тексеру мен сынауды қамтиды. Бұған жеткізушіден алынған материалдардың техникалық сипаттамаларға сәйкестігін тексеру және өнімнің өндірістің әрбір сатысында қолайлы болуын қамтамасыз ету кіреді.
2. Профилактикалық шығындар. Шығындар тиімділік пен қауіпсіздік үшін жұмыс орнын дұрыс орнатуды, сондай-ақ дайындық пен жоспарлауды қамтиды. Шығындардың бұл түріне шолулар да кіреді. Алдын алу шаралары көбінесе компания бюджетінің ең аз бөлігін алады.
3. Сыртқы шығындар. Бұл категорияға өнімді нарыққа шығарудан кейінгі шығарылымдардың шығындары жатады. Оларға кепілдік мәселелері, өнімді қайтарып алу, қайтару және жөндеу жатады.
4. Ақаулықтың ішкі құны. Ішкі сәтсіздіктер - бұл өнімдер тұтынушыларға жеткенге дейінгі проблемалардың шығындары. Ішкі ақаулардың мысалдарына кідірістерге және тоқтап қалуға әкелетін ақаулы машиналар, сапасыз материалдар, өнім қалдықтары және қайта өңдеуді қажет ететін конструкциялар жатады.

Белсендіүлгілер мен оларға арналған сыйлықтар

TQM жүйесінің қағидаларында жалпыға бірдей жарамды білімдер жиынтығы жоқ. Ұйымдар тиісті сапа деңгейіне жету үшін жинақталған жүйелерді өз өндірісінде қолдануға тырысуда.

Деминг қолданбасы сыйлығын 1950 жылы Жапонияда Жапон ғалымдары мен инженерлері одағы (JUSE) TQM енгізудегі табысты күш-жігерлері үшін дүние жүзіндегі компаниялар мен жеке тұлғаларды марапаттау мақсатында құрылды. Жеңімпаздар Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire және т.б. болды.

Конгресс TQM үлгілерінің сапасы туралы хабардар болу үшін 1987 жылы Малколм Болдридж ұлттық сапа сыйлығын (MBNQA) құрды. Сыйлықты Ұлттық стандарттар және технологиялар институты (NIST) басқарады.

Ол оны келесі салаларда тамаша өнімділік көрсететін ірі және шағын компанияларға және коммерциялық емес ұйымдарға береді:

1. Ұйымның тұрақтылығына үлес қосатын өсіп келе жатқан тұтынушылар мен мүдделі тараптардың құндылығын қамтамасыз ету.
2. Жалпы ұйымдық өнімділік пен мүмкіндіктерді жақсартыңыз.
3. Ұйымдық және жеке оқытуды енгізу.

Коммерциялық емес Еуропалық сапа менеджменті қоры (EFQM) Еуропа мен Ресейдегі ұйымдар үшін сапа негізін қамтамасыз ету үшін 1989 жылы құрылған.

Олар келесі рецепттерді қамтитын EFQM Excellence моделін қолдайды:

1. Тұтынушылар үшін құндылық қосу.
2. Тұрақты болашақ құру.
3. Дамуұйымдастыру мүмкіндіктері.
4. Шығармашылық пен инновацияны пайдалану.
5. Көзқарасы, шабыт және адалдықпен салыстыру.
6. Ептілікпен басқарыңыз.
7. Халық талантына қызығушылық.
8. Керемет нәтижелерді сақтау.

Қатысушы ұйымдар оқыту және бағалау құралдарына қатыса алады және EFQM Excellence Award марапатына ие болуы мүмкін. Халықаралық стандарттау ұйымы (ISO 9000) сапаның компанияда, ұйымда және жүйеде біркелкі болуын қамтамасыз ету үшін бөліктерге, процестерге және тіпті құжаттамаға арналған нұсқаулықтар мен техникалық шарттарды жариялайды.

Ұйымдағы жүйені басқару

TQM процестері, мысалы, PDCA, 20-ғасырдағы сапаны қамтамасыз ету бойынша көптеген күш-жігердің негізінде жатыр. PDCA 1920 жылдары инженер және статист Уолтер Шехарттың тұжырымдамасы ретінде басталды. Ол бастапқыда PDSA (жоспарлау, орындау, зерттеу, әрекет ету) деп аталды, оны Демин кеңінен қолданды, оны Шеухарт циклі деп атады. Ол қазір жиі Деминг циклі деп аталады.

PDSA әдісінің мәтінін талдау:

1. P-Plan - Жоспарлау кезеңі ең маңызды. Бұл жерде басшылық өз әріптестерімен бірге шын мәнінде нені шешу қажет екенін, атап айтқанда күнделікті болып жатқан, бірақ басшылық білмейтін нәрселерді көру үшін мәселелерді анықтайды. Сондықтан олар түпкі себебін анықтауға тырысады. Кейде қызметкерлер мәселенің орнын қысқарту үшін зерттеу немесе жоғары деңгейлі мониторинг жүргізеді.
2. D-Do - Орындау кезеңі шешім қабылдау кезеңі болып табылады. Әзірленудежоспарлау кезеңінде анықталған проблемаларды шешуге арналған стратегиялар. Қызметкерлер шешімдерді жүзеге асыра алады, егер шешім жұмыс істемесе, ол сызба тақтасына қайта оралады. Алты сигмадан айырмашылығы, бұл кірісті өлшеуге және қызметкерлердің жұмыс туралы не ойлайтынына көбірек қатысты.
3. S-Study - тексеру кезеңі - дейін және кейін. Сонымен, өзгертулер енгізілгеннен кейін олардың іс жүзінде қалай жұмыс істейтіні белгілі болады.
4. A-Act - ағымдағы кезең нәтижелерді ұсыну немесе құжаттау болып табылады, осылайша барлық қызметкерлер оның қалай жасалғанын және қандай нәтиже алғанын көре алады. Бұл жаңа әдіс және осыған назар аудару керек.

Осы принципке негізделген TQM енгізу жүйе және басқа әдістер арқылы дамытуға мүмкіндік берді. 2000 жылы ISO PDCA негізгі әдіс ретінде таныды. Ол алты сигмада DMAIC (анықтау, өлшеу, талдау, жақсарту, бақылау) әдісі ретінде қайта пайда болады. Уолтерс TQM адамдарға қатысты, ал алты сигма - бұл процесс.

TQM, KAIZEN және ALTI SIGMA қолданылатын жерде

Қызметкерлер TQM компанияларға көмектесетін идеялар мен шешімдердің көзі ретінде пайдаланылса, Six Sigma-ның процестер мен өлшемдерге назар аударуы деректерге негізделген шешім қабылдауға даусыз артықшылық береді.

TQM әдістері арқылы көптеген компаниялар, тіпті егер олардың өнімі бәсекелесімен бірдей болса да, брендке адалдықты дамытқысы келеді. Егер TQM қолданылса, басшылық бұған үміттенедіөнім сапалы болады, сондықтан тұтынушылар қайта оралуы керек. TQM көмегімен ұйым тұтынушылардың өнімнің шынымен жақсы екенін растауын күтуі керек. Six Sigma көмегімен компания өнімнің қаншалықты жақсы екенін болжамайды немесе болжамайды, шын мәнінде ол оны біледі. Егер фирма өз нарығын дұрыс анықтаса және оның өнімі тауашаға ең жақсы сәйкес келетін болса, ол процесс тұрғысынан ең жақсы өнімге ие екенін біледі. Бұл тұтынушылармен ұзақ қарым-қатынасқа әкеледі.

Егер алты сигма бар процесс үшін түпкілікті нәтижелерді ұсына алса және TQM тұжырымдамасы уақыт өте келе нәтижелерді жеткізуге көмектесетін болса, мәселе Кайзен қай жерде сәйкес келеді. Кайдзен - жақсарту философиясын білдіретін жапон сөзі.

Ол 5 принципті қамтиды: сеири, сеитон, сейсо, сейкецу және шицуке. Аударылғанда олар - сұрыптау, реттілік, жарықтық, стандарттау және қолдау дегенді білдіреді. Кайдзен көбірек жұмыс кеңістігі мен орынды ұйымдастыру философиясы, жұмыс және әріптестермен қалай дұрыс қарым-қатынас жасау керектігі туралы қарастырылады.

TQM сапа жүйесі және Кайзен іс-шаралары - аз уақытты, әдетте бір аптаға жуық уақытты жұмсайтын, жақсартуларды қарап шығуға және сынақтан өткізуге шағын командаларды қамтитын жақсарту әрекеттері. Содан кейін топ өз нәтижелерін басшылыққа ұсынады. Басшылық шешімдерді олардың командаға пайдасын тигізетініне көз жеткізу үшін мерзімді түрде қарайды.

TQM сияқты, Кайзен нәтижеге ұмтылады, бүкіл компания сапаға жауапты және жақсарту қажетүздіксіз болыңыз.

Жеті негізгі басқару элементі

Сарапшылардың пікірінше, TQM негізгі стратегиялары мен басқару элементтері кез келген адамға көптеген мәселелерді бөліп көрсету және ықтимал шешімдерді анықтау үшін деректерді жинауға мүмкіндік береді.

Міне, жеті негізгі TQM құралы:

1. Басқару парағы. Бұл уақыт бойынша деректердің бір түрін жинауға арналған алдын ала пішін. Сондықтан ол жиі қайталанатын деректер үшін ғана пайдалы.
2. Парето диаграммасы. Диаграмма проблемалардың 80% себептерінің 20% байланысты екенін көрсетеді. Бұл қандай мәселелер санатқа бөлінгенін анықтауға көмектеседі.
3. Себептер мен салдар диаграммасы немесе Ишикава диаграммасы. Бұл диаграмма мәселенің немесе әсердің барлық ықтимал себептерін визуализациялауға, содан кейін оларды санаттауға мүмкіндік береді.
4. Басқару диаграммасы. Бұл диаграмма процестер мен нәтижелердің уақыт бойынша қалай өзгеретінінің графикалық сипаттамасы болып табылады.
5. Бағаналы диаграмма мәселенің жиілігін және нәтиже кластерінің қалай және қайда жұмыс істейтінін көрсетеді.
6. Бістердің диаграммасы. Бұл диаграмма айнымалылар өзгерген кезде нәтижелердің қалай өзгеретінін көру үшін x және y осьтеріндегі деректерді сызады.
7. Ағындық диаграмма немесе стратификация диаграммасы. Бұл әртүрлі факторлардың процесте қалай біріктірілетінін көрсетеді.

Негізгі мүшелер

Сапаны жалпы басқару бағдарламасымен немесе кез келген басқа жақсарту әдістемесінде табысты болу үшін менеджерлер өз өнімінің немесе компаниясының сапаны жақсарту мақсаттарын түсінуі керек. Содан кейін олар осы мақсаттарды жеткізуі керек,TQM артықшылықтарына қарамастан, компания қызметкерлер ретінде өнімді жасау және процестер туралы күнделікті білімге үлес қосу арқылы маңызды рөл атқарады.

Жабдықтаушылар жүйенің маңызды бөлігі болып табылады. Материалдардың стандарттарға сай болуы үшін компаниялар жаңа агенттерді тексеруі керек.

Тұтынушылар – менеджменттің ең маңызды бөлігі. Өйткені, олар TQM жалпы сапа менеджменті жүйесінің себебі болып табылады. Сату тобы ұсынатын айқын кері байланысқа қоса, тұтынушылар – өнімдерді немесе қызметтерді пайдаланушылар – болашақта өнімнен не қалайтыны туралы ақпарат береді.

Ұйымдарға берілген сертификаттар

1990 жылдардағы өзінің гүлденген кезінен бастап TQM негізінен алты сигма мен ISO 9000-мен ауыстырылды. Шындығында, Lean және Six Sigma осы мақсаттарға тиімді жету үшін өте нақты әдістер жиынтығы бар. ISO әмбебап стандарт және компаниялар оған жету үшін не істеу керек екені өте түсінікті.

Осы сертификат түрлерінің бірін алу компанияның мүмкіндіктерін кеңейтеді және оны бәсекелестерден ерекшелейді. Еуропа мен Ресей 1990 жылдары халықаралық ISO стандартын қабылдады. Бүгінгі таңда TQM ретінде TQM бойынша формальды оқыту сирек кездеседі. TQM жүйесінің негізгі пайдаланушылары Жапония мен АҚШ-та орналасқан ұйымдар болып табылады. Сондықтан жаңа басқару жүйесін қалыптастырудың бастапқы кезеңдерінде басшылық пен қызметкерлер ортақ үлгіні шешуі керекөндірілген өнімдер жеткізілетін белгілі бір нарықта тиімдірек жұмыс істейді.